成功的企業(yè)戰(zhàn)略，都是執(zhí)行出來的。真正實(shí)施了的戰(zhàn)略，無論成敗都是在執(zhí)行的過程中演化出來的，而不是事先規(guī)劃出來。說這話的是明茨伯格。腦袋放在自己肩膀上想一想，對的，不用非得引用名家也能了然。

講戰(zhàn)略離不了執(zhí)行，戰(zhàn)略說到底就是一個(gè)“執(zhí)行”，原因就在于各企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)做出的戰(zhàn)略規(guī)劃，最后的結(jié)果不是落空就是走樣。既然如此，失敗的戰(zhàn)略，自然也逃不脫是敗于執(zhí)行了。那些根本就沒有加載到執(zhí)行裝配線上的戰(zhàn)略，本來就是水中月、鏡中花，誰畫的誰，給誰看，跟企業(yè)組織其實(shí)都沒啥關(guān)系。

真正的戰(zhàn)略是一系列分步和局部執(zhí)行的策略組合。恰恰戰(zhàn)略的這一特殊屬性使其在中國企業(yè)中平穩(wěn)“落地”不是一般的難。戰(zhàn)略在分步和局部執(zhí)行時(shí)，總是遇到甚至始終伴隨著大部分的對策性執(zhí)行，有的情況下其實(shí)演變成對抗性執(zhí)行。這種情況是中國企業(yè)組織層級(jí)森嚴(yán)的無形壁壘造成的。

《運(yùn)營中國——從戰(zhàn)略到執(zhí)行》一書的作者Jimmy Hexter和Jonathan Woetzel認(rèn)為，在中國企業(yè)中最常見的挑戰(zhàn)是，能否把幾個(gè)部門召集在一起去共同解決問題。之所以稱之為挑戰(zhàn)，是由于中國企業(yè)層級(jí)制度森嚴(yán)，跨多個(gè)職能部門的決策往往是由總經(jīng)理或其他高級(jí)管理人員來制定的，但這種決策方式在（車間等的）日常運(yùn)營中并不可行。

這背后折射的問題是協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神在部門層級(jí)壁壘面前的軟弱無力和瞬間消散。更可悲的是中國人非常要“面子”，在表面上會(huì)表現(xiàn)的無比和諧、協(xié)作。這是中國組織特別是大企業(yè)中最能消解執(zhí)行力的原因。本質(zhì)上中國的企業(yè)也是層級(jí)制，官本位的。如果你愿意的話，也可以將之理解為“以人為中心”，與之相對的是“以事為中心”。層級(jí)問題在中國企業(yè)中其實(shí)是普遍的，從文化層面上看，中國的企業(yè)主管們更習(xí)慣于在組織中扮演監(jiān)督者——上級(jí)命令執(zhí)行的傳遞者角色。但在企業(yè)戰(zhàn)略的推行過程中，希望主管們能成為積極的問題解決者。“這在中國很難，這里的人們不喜歡受到挑戰(zhàn)。在西方，人們會(huì)大膽直言，提出解決問題的辦法。

在中國，人們不太愿意大膽直言，提出不同觀點(diǎn)。他們會(huì)等上級(jí)來告訴他們該做什么。主管則喜歡告訴手下該做什么，而不是讓工人參與解決問題，而工人一般也不會(huì)向管理人員提出自己的想法?！边@些事實(shí)表明，在中國的組織中，不是誰都可以提出解決問題的方法的，因?yàn)樗男袨獒槍Φ乃坪醪粌H僅是“事”——問題，而且（更是）針對“人”——官級(jí)的。暗含的邏輯是下級(jí)服從上級(jí)、聽從上級(jí)，如果你提出了解決方案那就是越級(jí)，是一種冒犯。盡管你針對的是共同面對的問題，但別人卻不這么看。更深層的邏輯是“下級(jí)”或者非本崗（官）位的人不應(yīng)該也不會(huì)提出更好的解決辦法。如果你一定要這么做，那一定是冒犯，是犯規(guī)的。當(dāng)然這個(gè)“規(guī)”，并沒有寫在公司法里，也沒有在公司章程中，甚至沒有出現(xiàn)在任何文件中，但是它存在，存在于人們的心中，在組織文化里。根深蒂固，以至于許多企業(yè)的員工的工作時(shí)間大塊地浪費(fèi)著，在等著決策。有一家企業(yè)，由于總是要等著上級(jí)告訴做什么，工人有40%的工作時(shí)間是在等待中度過的。這說的還是非典型知識(shí)密集型企業(yè)，如果是知識(shí)密集型企業(yè)，情況會(huì)嚴(yán)重惡化。因?yàn)槎鄶?shù)情況下，上級(jí)決策者由于遠(yuǎn)離決策場景，信息高度不對稱，還有專業(yè)領(lǐng)域的隔膜，需要很多的信息交互往返。結(jié)果是企業(yè)中很多甚至所有人都處在“決策和等著決策”的狀態(tài)。

這也就難怪任正非要“讓聽得見炮聲的人來決策”了，迫不得已??！