致遠協(xié)同應用定制平臺CAP已經(jīng)成為致遠價值營銷的利器，而同時隨著實施交付代價的不斷增加，交付周期的不斷增強，對人員的要求越來越高，也給我們帶來了很多的困擾，如何認知和看待CAP及其發(fā)展趨勢，我們做一些初步探討。

工作流定制讓制度完美流轉(zhuǎn)

回顧過去，致遠流程定制是協(xié)同市場最好的，大家通俗地認為致遠有最好的工作流，其背后具有怎樣的邏輯呢？

工作流發(fā)端于MRPII的企業(yè)管理時代，在上世紀90年代掀起了流程再造的高潮，而后又銷聲匿跡了，究其原因，在于僅僅靠流程不足以解釋組織的管理現(xiàn)象，并且流程在實際執(zhí)行中總是有例外，這讓以“流程引擎”也就是每一個流程駐留在內(nèi)存之中對工作過程進行解釋的系統(tǒng)過于剛性而并不好用。

以出差的報銷流程為例，我們會發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理、公司領導具有不一樣的授權(quán)額度，而因為一些特殊情況，我們也會對飛機票、住宿超標進行“例外”處理，這在制度中雖然有規(guī)定，但用剛性流程卻很難解析因而就比較難以電子化。

根據(jù)組織行為學（擴展到社會學、社會心理學有更深入的描述）的描述，個人在工作中追求地位、現(xiàn)金收益，追求被關(guān)注、被認同，也追求在組織中的安全感和凝聚力，而這些最基本的達成就是組織中的地位和角色，而實際上組織中的制度針對不同的職位層級，不同的崗位角色，不同的分工確實是有具體的考慮的，也就是說制度需要組織角色作為基礎。

致遠的工作流是基于組織角色的，也就是基于組織架構(gòu)為基礎的。定義致遠的流程模板，首先要梳理企業(yè)的組織架構(gòu)，整理出單位、部門、業(yè)態(tài)等組織機構(gòu)，也需要整理出職級、崗位（多崗位）、單位領導、部門主管等組織中的個人角色，從而給組織中的個人進行定位，確認其上級、下級以及在組織中的位置。

在模板流程配置中，我們強烈推薦需要以崗位、職級、部門角色等等進行流程節(jié)點的配置，而不是使用自然人（其實已經(jīng)不自然了，在致遠的協(xié)同系統(tǒng)中做了角色化處理，是指登錄角色），從而避免了人員異動而對流程的修改。

更進一步，在致遠的模板流程中還可以針對流程節(jié)點這種動態(tài)角色解析其上級、下級、同事以及相關(guān)的組織的任何角色，而其間接的前提假設也是基于組織模型的。

再進一步，致遠的流程還可以與表單中的單元格相關(guān)，并決定流程分支、決定下一個流程節(jié)點直接送達的人員，這就實現(xiàn)了全浮動的業(yè)務流程制定。

以上介紹了致遠模板流程的主線原理，并不是全部，但已經(jīng)可以看到為何我們的工作流程是可以交給企業(yè)以及政府單位客戶自己去定義、去改造，去實現(xiàn)他們心中所想的制度執(zhí)行的，這也為致遠的協(xié)同培養(yǎng)了諸多的粉絲，因為這樣的系統(tǒng)剔除了it技術(shù)的復雜性，增加了組織角色猶如游戲般的角色感，增加了系統(tǒng)級的“可玩性”。

這里不得不提到兩類流程的擴展，其中一種是自由流程，我們成為二元化工作的自由這一級，其實仔細觀察這樣的流程就會感知到也是基于組織的，特別是在選人界面直接進入的是發(fā)起者所在的部門，并且選人界面有部門、崗位、組等等組織的頁簽，使得我們可以根據(jù)人在組織中的位置而找到人員。

另外一類就是流程之間的連接，分段流程僅在A8 V3.20提供，那時候還沒有業(yè)務生成器，而業(yè)務生成器也正是基于致遠流程能夠?qū)⒍鄠€流程的碎片組合成為對業(yè)務、團隊工作、項目工作的多個流程的解釋而成，也是需要基于組織架構(gòu)及其角色定義的。

業(yè)務定制

什么是業(yè)務，業(yè)務需要怎樣的信息化？這是要回答的根本問題，本文并不試圖對此進行展開，而是希望對于業(yè)務定制給出一般性解釋。

致遠的業(yè)務定制建議叫做協(xié)同業(yè)務定制，其本質(zhì)依然是圍繞業(yè)務實踐和組織管理展開的，其基本構(gòu)件依然是流程、表單、文檔、公告等表單級結(jié)構(gòu)化信息和支持業(yè)務協(xié)作的非結(jié)構(gòu)化信息，這而其不同于流程表單的以制度解析，也就是制度的落地執(zhí)行或者說制度的無紙化（無紙化不僅僅是節(jié)約了紙張，更重要的是提升了信息送達的效率，消除了人與人之間的物理空間距離），而是增加了對業(yè)務數(shù)據(jù)、制度執(zhí)行結(jié)果的檢查，執(zhí)行偏差的控制，以及進一步的基于數(shù)據(jù)、行為與流程的決策支持，這也是我們協(xié)同研究院正在進行研究的項目。

所以，我們可以描述致遠的協(xié)同業(yè)務生成器不是基于復雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的邏輯運算、數(shù)學計算，以及更加深層次的數(shù)據(jù)加工和各類數(shù)學模型的計算機實現(xiàn)，而更像是“電腦”對于行為、業(yè)務數(shù)據(jù)的記錄，也包括對管理行為的數(shù)據(jù)記錄，業(yè)務生成器正是基于這些簡單的多維數(shù)據(jù)，也就是最為基礎的業(yè)務行為數(shù)據(jù)的記錄，而形成了龐大的業(yè)務數(shù)據(jù)和執(zhí)行過程的信息（巧合的是，現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)的本來含義這是這樣的一些信息與數(shù)據(jù)），基于這些數(shù)據(jù)進行多維度的統(tǒng)計、交叉計算和分析，并放到實踐中進行檢驗，這是協(xié)同業(yè)務生成器的強項。

以上這些描述其實是非常理論化的，以現(xiàn)實的客戶的業(yè)務的信息化來觀察，這樣的業(yè)務信息化定制是否非常有價值呢？

例如，我們的HR系統(tǒng)的信息化應該對選用育留進行管理，可是傳統(tǒng)的ERP卻僅僅將人作為資源，而沒有與員工進行溝通與評價，缺乏對員工的績效評價、工作關(guān)懷的具體行為的信息化描述，而這也許正是業(yè)務協(xié)同的強項，對于復雜的諸如工資的計算卻不是業(yè)務生成器的強項，而應該放給靈活好用的EXCEL去執(zhí)行，當然我們并不反對也不妨礙ERP的HR系統(tǒng)對這些專業(yè)化的基于結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的復雜處理的專業(yè)信息系統(tǒng)，我們需要做的是整合（個人觀點：1000人左右的企業(yè)，協(xié)同HR+excel真的夠用了，靈活還便宜，體驗更好）。

這里，我們不進行更深入的論證，協(xié)同業(yè)務生成器有自己的信息化理念，以組織架構(gòu)為基礎，以流程、表單為業(yè)務數(shù)據(jù)化的大數(shù)據(jù)記錄源頭，我們可以管理好組織的很多業(yè)務工作，通過我們的這個例證應該是確定無疑的了。

業(yè)務協(xié)同信息定制需要特別注意一些基礎規(guī)則，特別是對于多種業(yè)務都需要的基礎數(shù)據(jù)、基本枚舉以及多級枚舉的基礎定義，這是建立共同的業(yè)務變量的基礎，有了這些共有的基礎業(yè)務變量，跨業(yè)務的信息共享、多維度統(tǒng)計分析才有基礎，這是作為業(yè)務生成器這種開放系統(tǒng)所必須的基礎定義。其挑戰(zhàn)正是在于我們對與組織的認知，對于組織架構(gòu)、組織層級、組織角色的定義的認知，以及作為一個組織的行業(yè)、戰(zhàn)略定位和長期穩(wěn)定的需要管理的目標、指標的定義的認知，這其實是有相當?shù)奶魬?zhàn)難度的。

在組織級變量和基礎信息維度定義后，才可以進入業(yè)務的定義，我們可能需要注意的是單位、部門的設計對于業(yè)務數(shù)據(jù)運維、業(yè)務升遷以及業(yè)務復制的影響，比如一個以房地產(chǎn)建筑為主的企業(yè)，需要定義每一個建筑項目為一個單位，這就可以復制業(yè)務生成器的幾乎所有部門層級、職位、崗位（當然崗位需要做基準崗設計），從而能夠復制業(yè)務。

除了以上的系統(tǒng)變量以外，對于每一個業(yè)務需要定義基礎的業(yè)務變量信息，例如對HR管理的描述需要定義“試用期員工”、“老員工”、“年齡”、“工齡”、“職務層級”、“是否為干部”、“是否為黨員”這樣一些信息，以便于對員工進行工齡分析、年齡結(jié)構(gòu)分析，而這里就做不了“學歷”分析（注意我前面的描述中沒有這個信息）。這就是業(yè)務的基礎變量定義，而業(yè)務表單我們一般也成為是動態(tài)數(shù)據(jù)信息，可以是有流程的表單，也可以是無流程的表單，以實際工作的業(yè)務行為過程以最貼合實際應用的自然過程作為信息定義，這樣就會有更好的用戶體驗。

業(yè)務生成器的工作界面，也就是我們通常所說的業(yè)務主題界面應該并且至少包括兩部分的定義，以專職部門為主的業(yè)務定義、業(yè)務數(shù)據(jù)使用、業(yè)務運維的工作界面，比如協(xié)同HR管理界面，也必須定義普通員工使用的界面，以HR為例可能包括員工關(guān)懷、hr公告、通知，以及諸如工資欄等的信息。某些情況下，可能需要定義若干個欄目供主管領導、財務部門使用，從而形成更大范圍的業(yè)務協(xié)作，提升組織的效率。

這里，需要進一步考慮的是，業(yè)務信息系統(tǒng)如何升遷，也就是如何升級業(yè)務管理本身的版本，也是早期規(guī)劃需要考慮的重要工作。

走向未來的業(yè)務復制

業(yè)務信息管理系統(tǒng)的建設其實包括兩個過程，其一是業(yè)務協(xié)作的信息化管理，這本身是一個創(chuàng)新創(chuàng)造過程，是組織提升管理效率，規(guī)范管理與工作行為的有效的手段，我們已經(jīng)有很多客戶享受到了這一成果。

好的業(yè)務管理方式是否可以復制，在上一部分簡要論述了在同一個系統(tǒng)中的多單位復制，這其實是非常有局限的，是否需要，是否可能跨系統(tǒng)的復制呢？

這應該也需要回到為什么要要用業(yè)務生成器作為業(yè)務管理信息化的問題，而這往往并不來自領導者的頭腦發(fā)熱，而是來自與組織發(fā)展的需求，作為組織管理更多是制度的要求。

制度是文化的載體，相同的行業(yè)的文化受客戶需求價值的驅(qū)動容易走向一致，而同一領域的定義更多地是具有相同背景比如會計、人力、軟件開發(fā)、工程、制造等等的專業(yè)人才具有相似的行為與工作方式，因而具有可復制性。

但是，管理制度因組織規(guī)模的不同、企業(yè)戰(zhàn)略的不同、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)特別是領導者的不同，往往具有一些差別，而這一點點的差別對于系統(tǒng)的復制來說，也許是巨大的災難，如何去避免是需要長期考量的。

需要特別說明的是，針對中國的大多數(shù)中小企業(yè)，特別是民營企業(yè)來說，我們的業(yè)務信息化也就是業(yè)務工作的制度、方法論和體系是可以復制的，因為我們的主要問題是缺乏協(xié)作效率，或者缺乏業(yè)務執(zhí)行的風險預防和管控能力，而恰恰是標準化成為解決問題之道。

換一個角度來看，業(yè)務生成器定制的業(yè)務系統(tǒng)隨著企業(yè)的成長發(fā)展，或者業(yè)務重組的制度調(diào)整的優(yōu)化，其難度是遠遠低于剛性的專業(yè)信息系統(tǒng)的，因而也可以應該是一個可以接受的代價

當然，這也需要我們的業(yè)務生成器平臺，也就是CAP需要有更大的可定義的彈性，以及我們都期待的如流程+表單的簡單定義的高度復雜應用的能力。

不忘初心，不變的客戶魂，以客戶為中心，以提高組織效率為中心的行為協(xié)作，就是圍繞著人的合作，通過業(yè)務信息定制的CAP，一定可以實現(xiàn)1+1>2的偉大實踐的。