最近十多年來，有越來越多的新創(chuàng)業(yè)者前赴后繼地進(jìn)入到企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)（也稱“2B市場(chǎng)”）。在創(chuàng)業(yè)熱情和資本的助推之下，市場(chǎng)呈現(xiàn)出一番繁榮的景象。一方面，大量的產(chǎn)品和方案在源源不斷地產(chǎn)生；另一方面，用戶的需求依然得不到充分滿足。在服務(wù)商和用戶之間，迫切需要第三方來傳遞并實(shí)現(xiàn)價(jià)值，渠道分銷和本地支持往往成為當(dāng)然之選。對(duì)于商業(yè)生態(tài)的合作模式的探索也是百花齊放，面向未來究竟一個(gè)可持續(xù)的主流形態(tài)會(huì)是什么？本文對(duì)此做一些探討。

對(duì)渠道商業(yè)生態(tài)合作模式的探索，服務(wù)商一直沒有停息

以批零差價(jià)為主要特質(zhì)的軟件行業(yè)傳統(tǒng)渠道分銷方式，雖然已經(jīng)有幾十年歷史，但它并不能完全支持服務(wù)商們對(duì)市場(chǎng)增長的訴求，各家服務(wù)商也紛紛探索新的模式，初始往往是作為渠道分銷的補(bǔ)充方式存在，后期也會(huì)因地制宜地升級(jí)為主推方式。目前已經(jīng)看到的有成功案例的探索，大致是這些類型：

1. ABU模式

ABU 是 Account Business Unit的縮寫，是針對(duì)頂級(jí)的原型項(xiàng)目、戰(zhàn)略項(xiàng)目建立的專屬、獨(dú)立的客戶經(jīng)營組織，后來擴(kuò)展到對(duì)那些有長期價(jià)值的客戶成立專門的服務(wù)組織。它重于對(duì)老客戶經(jīng)營，其產(chǎn)出往往比較厚重。筆者見過幾家服務(wù)商主要采用這個(gè)模式來經(jīng)營重點(diǎn)客戶。

2. 阿米巴模式

對(duì)設(shè)于各地的分、子公司、辦事處采用阿米巴模式，用市場(chǎng)方式明確責(zé)任主體、收支方式，后來將這一模式推廣到不是自營的加盟機(jī)構(gòu)，內(nèi)外政策日趨統(tǒng)一。阿米巴模式的好處是責(zé)任明確、不吃“大鍋飯”，同時(shí)可以共享總部的品牌資源、高級(jí)的交付專家資源等等。有幾家老牌服務(wù)商已經(jīng)采用這個(gè)方式改造了自營體系。

3. 賦能式團(tuán)隊(duì)復(fù)制模式

這個(gè)接近于阿米巴，但是常見的是新銳SaaS服務(wù)商采用，也有老牌服務(wù)商用于對(duì)新市場(chǎng)的進(jìn)取上。這個(gè)模式的重點(diǎn)是培訓(xùn)體系的打造，通過及時(shí)的、高效的、持續(xù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)保持較強(qiáng)的直接服務(wù)能力，并大量以授權(quán)的方式來復(fù)制這類團(tuán)隊(duì)，更高的密度覆蓋客戶群體。有一些服務(wù)商的實(shí)踐看起來很像韓都衣舍起家階段的“三人小組”模式，受疫情影響，2020年以來不少垂直類輕應(yīng)用服務(wù)商開始重度打造這個(gè)模式，并且打破地域限制，主要通過線上來展開。

4. 聯(lián)營公司模式。

聯(lián)營公司普遍存在于服務(wù)商與地域的客戶資源較好的公司合資組建。一方具有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，一方具有本地豐厚的客戶資源優(yōu)勢(shì)。這個(gè)模式已經(jīng)存在很久，一些老牌服務(wù)商的發(fā)家就通過這個(gè)模式實(shí)現(xiàn)的。近年來發(fā)現(xiàn)，要保持這個(gè)模式需要總部更加充沛的管理資源才可以持續(xù)。

5. 城市專營模式。

這個(gè)模式通過獨(dú)家授權(quán)、參股投資的方式，為合作方提供從經(jīng)營管理、市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品研發(fā)、實(shí)施交付等方面的全局服務(wù)。不僅深耕產(chǎn)品的推廣銷售和交付，還鼓勵(lì)合作方通過統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行場(chǎng)景應(yīng)用研發(fā)，協(xié)同客戶做好持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，增強(qiáng)客戶黏性。經(jīng)過驗(yàn)證的場(chǎng)景應(yīng)用，還在總部的平臺(tái)上進(jìn)行推廣，發(fā)動(dòng)其他的城市專營伙伴進(jìn)行銷售，豐富當(dāng)?shù)乜蛻舻膽?yīng)用場(chǎng)景，繼而在更大的范圍內(nèi)與最終客戶共創(chuàng)。

這個(gè)模式一方面為生態(tài)伙伴開辟新的合作通道，另一方面也為伙伴創(chuàng)造長期的發(fā)展空間。最終與伙伴攜手，打造協(xié)同價(jià)值全周期生命共同體，打破傳統(tǒng)渠道模式的天花板，在數(shù)字化時(shí)代實(shí)現(xiàn)共生、共贏。

城市專營模式示例（圖片來自于致遠(yuǎn)互聯(lián)）

當(dāng)然，也有純線上的基于運(yùn)營推廣的模式，客單價(jià)較低的SaaS產(chǎn)品往往會(huì)采用這種模式。近幾年來，線上的分銷創(chuàng)新也在一直推進(jìn)著。

這些實(shí)踐，有一些是對(duì)傳統(tǒng)模式的改良，有一些是來自于對(duì)未來業(yè)務(wù)的前瞻性布局，大部分還離不開對(duì)當(dāng)下現(xiàn)實(shí)的尊重。

最近的觀察中，筆者看到了一股清流。

從OA到COP的變化，呼喚企服渠道經(jīng)營的新形態(tài)

COP是“協(xié)同運(yùn)營平臺(tái)”（Collaborative Operation Platform）英文縮寫，是致遠(yuǎn)互聯(lián)根據(jù)客戶的自主探索和市場(chǎng)洞察，基于業(yè)務(wù)定制等技術(shù)支撐體系而涌現(xiàn)出來的管理軟件領(lǐng)域新物種，對(duì)此，筆者在《內(nèi)卷的OA 開放的COP》一文中做過比較詳細(xì)的闡述。實(shí)際上對(duì)于COP的開放性，有一個(gè)比較形象的圖可以描述，這張圖呈現(xiàn)出了企業(yè)由內(nèi)而外的協(xié)同邊界延展的圖景。協(xié)同為價(jià)值創(chuàng)造提供了可能性，而運(yùn)營則是圍繞具體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)標(biāo)的來展開，這兩個(gè)維度的疊加形成了COP。

協(xié)同五環(huán)及其釋義（圖片來自致遠(yuǎn)互聯(lián)）

顯然COP早就超越了工作協(xié)同階段的工具屬性，也超越了業(yè)務(wù)協(xié)同、系統(tǒng)協(xié)同兩個(gè)層次的技術(shù)支持屬性，它的第一屬性天然的是業(yè)務(wù)屬性，放大了說，就是產(chǎn)業(yè)屬性。一旦跳出技術(shù)的藩籬，那就進(jìn)入了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的自由王國。

在之前的研究中，我們提到，COP進(jìn)入了用戶的價(jià)值鏈核心，自身也成為客戶價(jià)值鏈的有機(jī)組成部分。這已經(jīng)不是一般的產(chǎn)品范疇了。必須和客戶一起共創(chuàng)才行，這就需要在客戶的屬地有足夠的支撐力量，與客戶一起研究業(yè)務(wù)，立足未來進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。自然還需要沿著“協(xié)同五環(huán)”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖協(xié)同前進(jìn)。

在我們上面可以看到的若干渠道模式的探索中基本可以發(fā)現(xiàn)，城市專營模式融聚了其他模式的優(yōu)點(diǎn)，比如ABU模式對(duì)客戶的深度經(jīng)營，聯(lián)營公司模式中通過投融資實(shí)現(xiàn)雙方的優(yōu)勢(shì)得以深度融合，賦能團(tuán)隊(duì)模式則是堅(jiān)持“授人以漁”，確?？煽拷?jīng)驗(yàn)和知識(shí)的敏捷傳遞。

沈陽軒昊科技有限公司總經(jīng)理謝偉說“派駐項(xiàng)目經(jīng)理支持具體項(xiàng)目，通過賦能中心對(duì)崗位員工和管理干部進(jìn)行輪訓(xùn)”使得公司可以得到整體發(fā)展。

河南智誠數(shù)字科技有限公司總經(jīng)理劉繼承說“城市專營這樣的機(jī)制，加強(qiáng)了公司持久從事協(xié)同業(yè)務(wù)的信心和決心”。

正因?yàn)槿绱?，在“供給側(cè)”的長期主義之下，與客戶一起打磨、升級(jí)價(jià)值鏈才有可能，也才能從容前進(jìn)。

我們看到，正是COP這樣的新物種的出現(xiàn)，加速了渠道經(jīng)營新范式的誕生。通過服務(wù)商、合作伙伴與客戶三方協(xié)同創(chuàng)造長期價(jià)值來實(shí)現(xiàn)各自的成長。

COP不僅驅(qū)動(dòng)了渠道變革，還構(gòu)筑了渠道商業(yè)生態(tài)的護(hù)城河

許多服務(wù)商比較關(guān)注渠道商業(yè)生態(tài)護(hù)城河的實(shí)現(xiàn)，我們探究一下，其實(shí)最終這是要看最終的用戶怎么說。從調(diào)研中得知，用戶一是要求可以就近有“熟臉”服務(wù)，二是要懂行，可以“帶著我玩”，三是長期陪伴。

從這個(gè)三個(gè)方面，我們可以感到，服務(wù)商要構(gòu)建這樣的護(hù)城河，大概在自己的商業(yè)生態(tài)模式引進(jìn)或者創(chuàng)新方面需要支持這樣幾個(gè)方面：

一要堅(jiān)持長期主義。長期主義的堅(jiān)持就是對(duì)博弈思維的拋棄。幫助合作方長期耕耘一方市場(chǎng)，就是一個(gè)非常強(qiáng)勁的關(guān)系鎖定，從容進(jìn)行客戶服務(wù)方面的投入、運(yùn)維和創(chuàng)新。當(dāng)大部分的合作方可以表現(xiàn)出顯著的長期主義時(shí)，這個(gè)服務(wù)商的未來一定是燦爛的。

二要堅(jiān)持持續(xù)利他。致遠(yuǎn)互聯(lián)董事長徐石在最近的一次講話中提到，對(duì)于城市專營要堅(jiān)持“深淘灘，低作堰”這一準(zhǔn)則。也就是要堅(jiān)持利他。從這個(gè)層面來理解，“深淘灘”就是企業(yè)要確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來的投入，即使在企業(yè)暫時(shí)經(jīng)營狀況不好時(shí)，也不動(dòng)搖這一根本。同時(shí)要不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低經(jīng)營成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)；“低作堰”就是要節(jié)制對(duì)利潤的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，并善待上游供應(yīng)商，不要為獲得更高的利潤率而放棄對(duì)市場(chǎng)的培育和對(duì)客戶的回報(bào)，不能因?yàn)槎唐诘哪繕?biāo)而損害長遠(yuǎn)的目標(biāo)。這也呼應(yīng)了長期主義。

三要盡快實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)在線、服務(wù)在線、員工在線。這其實(shí)是一個(gè)基本前提。如果說堅(jiān)持長期主義和堅(jiān)持持續(xù)利他是在精神層面的話，那么這三個(gè)在線則是“物資”層面的，是最終滿足客戶訴求的前提與基礎(chǔ)，也是一種“新基建”。這不僅是呼應(yīng)了數(shù)字時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的基本訴求，也是與生態(tài)伙伴、客戶協(xié)同共創(chuàng)的基本條件。敢于將主營業(yè)務(wù)在線是需要魄力的，雖然軟件行業(yè)本來就具有先天的優(yōu)勢(shì)。服務(wù)商需要用“重做一遍”的勇氣將自己的產(chǎn)品完全上云，這樣服務(wù)在線和員工在線才有意義。致遠(yuǎn)互聯(lián)在通過“蜂巢計(jì)劃”實(shí)施城市專營的同時(shí)，就打造了對(duì)面向伙伴的“協(xié)同云”和面向客戶的“服務(wù)云”，形成了整個(gè)商業(yè)生態(tài)體系都云化的格局，與客戶的距離可以縮短到“0”。

這幾個(gè)方面，這也恰恰是城市專營模式所具有的，也是各個(gè)地方的渠道伙伴值得投入的，尤其是對(duì)于一個(gè)增量顯著的COP市場(chǎng)。不管是當(dāng)前還是未來，果斷而專注的投入，就是為自己鋪就一條光輝大道。