一、企業(yè)簡(jiǎn)介

青海創(chuàng)盈投資集團(tuán)有限公司于2003年成立，截止2019年公司在冊(cè)員工1500余人，集團(tuán)下設(shè)11個(gè)職能部門，分別為辦公室、計(jì)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、QHSE部、工程管理部、黨群工作部、審計(jì)內(nèi)控部、紀(jì)檢監(jiān)察部、巡查工作組辦公室。下屬11個(gè)子公司分別為富源電力集團(tuán)股份有限公司、青海黃河物業(yè)管理有限責(zé)任公司、青海頤園房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司（青海假日王朝大酒店有限公司）、青海創(chuàng)盈旅行社有限責(zé)任公司、安源保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限責(zé)任公司、西安增源房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、陜西瑞馳汽車租賃公司、青海黃河能源工程咨詢有限公司、蘭州八盤峽電力實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司、蘭州永明實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司、寧夏青銅峽水電實(shí)業(yè)有限公司及1個(gè)控股公司青海門源神牛水電開(kāi)發(fā)有限公司。

二、信息化建設(shè)痛點(diǎn)

隨著創(chuàng)盈集團(tuán)戰(zhàn)略的不斷實(shí)施，公司規(guī)模不斷壯大，管控不斷加強(qiáng)，新的需求不斷提出，對(duì)辦公系統(tǒng)的要求越來(lái)越高。受制于技術(shù)架構(gòu)等方面的限制，前期建設(shè)推廣的協(xié)同系統(tǒng)，已逐漸無(wú)法滿足公司當(dāng)前對(duì)管理的要求。同時(shí)，通過(guò)對(duì)創(chuàng)盈集團(tuán)信息了解及公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分析，創(chuàng)盈集團(tuán)主要的管理需求是以“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”為導(dǎo)向，以“管理過(guò)程”為手段，以“控制結(jié)果”為目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的全過(guò)程管理。通過(guò)全過(guò)程管理實(shí)現(xiàn)組織及業(yè)務(wù)管控過(guò)程中的預(yù)警、預(yù)判、風(fēng)險(xiǎn)把控、合規(guī)內(nèi)控，從而規(guī)范組織行為，提升辦公效率，減少辦公成本。

經(jīng)過(guò)與創(chuàng)盈集團(tuán)的交流溝通會(huì)議及相關(guān)部門走訪，創(chuàng)盈集團(tuán)提出對(duì)當(dāng)前辦公系統(tǒng)改造及核心業(yè)務(wù)管控平臺(tái)的建設(shè)需求，整體項(xiàng)目將以信息化建設(shè)規(guī)劃為指導(dǎo)，以提高效率為目的，以實(shí)際需求為導(dǎo)向，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，注重實(shí)效，吸收成熟的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，充分考慮創(chuàng)盈集團(tuán)信息化現(xiàn)狀，統(tǒng)一規(guī)劃，由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由易到難，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步建設(shè)。應(yīng)充分考慮當(dāng)前用戶量、業(yè)務(wù)發(fā)生量、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)類型等因素，系統(tǒng)現(xiàn)行數(shù)據(jù)庫(kù)、服務(wù)器等軟硬件環(huán)境需求及公司已有軟硬件資源的利用，保證公司前期投資循環(huán)利用等多方因素，既要考慮近期投資能力和建設(shè)目標(biāo)，又要為系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)展留有余地。

三、解決方案

項(xiàng)目整體規(guī)劃期段分為三個(gè)階段

第一階段：集團(tuán)公司協(xié)同辦公管理平臺(tái)的升級(jí)改造；集團(tuán)及所屬各單位標(biāo)準(zhǔn)功能建設(shè)完善【基礎(chǔ)信息管理（組織結(jié)構(gòu)完善）、辦文管理（收文、發(fā)文、督辦管理）完善、辦事管理（通用型審批表單、信息報(bào)送）完善、辦會(huì)管理（會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后、日程管理）完善、公告管理（新聞、通知、公告）完善、文檔管理（文件服務(wù)管理）完善】；核心管理應(yīng)用（人力資源管理、合同管理）建設(shè)、歷史數(shù)據(jù)遷移。

第二階段：集團(tuán)公司及各二級(jí)單位個(gè)性化業(yè)務(wù)系統(tǒng)支撐平臺(tái)建設(shè)；個(gè)性化業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)研建設(shè)，如合規(guī)內(nèi)控管理、黨建管理、三重一大管理、督查督辦管理、物資采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理、合同管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、項(xiàng)目管理、招投標(biāo)管理、考勤管理、制度管理等。

第三階段：公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)及異構(gòu)系統(tǒng)整合集成。

升級(jí)效果

四、應(yīng)用價(jià)值

通過(guò)集團(tuán)化管理，梳理集團(tuán)本部、各下屬單位的組織結(jié)構(gòu)，使得各職能部室人員清晰、工作界面清晰、信息展示清晰，各司其職。價(jià)值在于各公司獨(dú)立開(kāi)展工作的同時(shí)又不忘與集團(tuán)公司進(jìn)行工作互聯(lián)互通，各不干擾的同時(shí)又緊密合作，實(shí)現(xiàn)粗放式管理，精細(xì)化管控。

通過(guò)系統(tǒng)集團(tuán)化管控，幫助集團(tuán)公司制定工作規(guī)范的統(tǒng)一，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，工作目標(biāo)的統(tǒng)一，信息管理的統(tǒng)一，消除信息孤島，整合業(yè)務(wù)資源。價(jià)值在于統(tǒng)一管理、統(tǒng)一管控、統(tǒng)一目標(biāo)，高效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，凝聚企業(yè)向心力，解放企業(yè)生產(chǎn)力。不斷推進(jìn)由“人治”向“機(jī)制”轉(zhuǎn)化，提升管理高度。

通過(guò)將單位層面和業(yè)務(wù)層面活動(dòng)統(tǒng)一在一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)之中，消除經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息溝通障礙，打破界限。幫助集團(tuán)公司不斷梳理與完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理制度，實(shí)現(xiàn)各經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制工作全環(huán)節(jié)、全流程內(nèi)控管理。

通過(guò)集團(tuán)化管控，讓高層人員從繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，有更多的精力去籌劃、規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；讓中層人員獲得工作承上啟下的支持，幫助中層人員更好的分解、執(zhí)行、落實(shí)工作任務(wù)及指標(biāo)，減少工作失誤與偏差，更精準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的落地；讓基層人員熟悉工作規(guī)范及工作標(biāo)準(zhǔn)，減少無(wú)效的、頻繁的、雜亂的工作溝通與協(xié)作，簡(jiǎn)化基層人員工作強(qiáng)度，讓基層人員能夠快樂(lè)工作，享受工作。