單位簡介

科倫集團創(chuàng)建于1996年，24年的發(fā)展，科倫已經(jīng)擁有四川科倫、科倫藥物研究院、哈薩克斯坦科倫等海內(nèi)外100余家子分公司，銷售網(wǎng)落遍布全球，成為年銷售收入超過400億元的大型現(xiàn)代化醫(yī)藥集團；位居中國制造業(yè)500強第155位，并榮獲國家“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”稱號，并建有多個國家級，創(chuàng)新平臺。是一家高度專業(yè)化的，創(chuàng)新型企業(yè)。為中國的醫(yī)藥發(fā)展，做出了一定的貢獻，比如在抗腫瘤、心血管、仿制藥等醫(yī)藥領(lǐng)域

項目背景

致遠與科倫的合作始于2007年，科倫選擇致遠的出發(fā)點——合規(guī)，可追溯；在致遠的A3版本上實現(xiàn)了，管理流程化，流程合規(guī)化，基本達成了無紙化辦公的目的；當(dāng)然，也實現(xiàn)了科倫合規(guī)、上市的戰(zhàn)略定位。在15年前后，科倫已經(jīng)形成了相對較為完整的管控體系，這個時候隨著并購醫(yī)藥公司的增多，另一個問題又顯現(xiàn)出來：如何將科倫模式、科倫管理體系快速復(fù)制到這些，并購的企業(yè)中去，讓他們可以理解、繼承和發(fā)揚科倫精神，是，這一階段科倫的戰(zhàn)略。16年，科倫破繭成蝶，成功轉(zhuǎn)型為大型集團企業(yè)，那個時候，組織、業(yè)務(wù)乃至每個人的工作流程，都做了重大的調(diào)整，以適應(yīng)科倫的集團化變革，當(dāng)然，還是致遠，伴隨著科倫的集團化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，又一次鼎力與科倫相伴。如今，為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略，科倫將部分業(yè)務(wù)由以前的NC/ERP中，轉(zhuǎn)到SAP/ERP中，以適應(yīng)全球化的市場，這也是我們現(xiàn)在正在做的，業(yè)務(wù)優(yōu)化，信息化支撐。

信息化目標

以致遠為核心，關(guān)聯(lián)了4類系統(tǒng)，其一是SAP系統(tǒng)，也是科倫的數(shù)據(jù)規(guī)范，包括：組織架構(gòu)、人員信息以及人員的動態(tài)；舉例來說，新人入職之后，根據(jù)SAP中的工號信息，通過致遠，會自動同步到其他系統(tǒng)中，在信息入口就形成統(tǒng)一，成功避免了多組織架構(gòu)、多用戶信息以及人工維護造成基礎(chǔ)信息的錯誤。在SAP中還將業(yè)務(wù)層面：如領(lǐng)料、GSP相關(guān)，財務(wù)層面的審批等，做了業(yè)務(wù)集成和聯(lián)動，保障了業(yè)務(wù)，發(fā)端在SAP，經(jīng)過協(xié)同判斷、觸發(fā)、跳轉(zhuǎn)、回寫，結(jié)果又返回SAP；通過致遠的中臺，進行了上下游的聯(lián)動，上游部分，打通了NC電子采購系統(tǒng)，形成采購平臺，可以做到：采購尋源、比價、簽訂合同，供應(yīng)商發(fā)貨，直至SAP入庫、上架等全采購業(yè)務(wù)。再有，就是聯(lián)動了下游的OMS——訂單系統(tǒng)，也是科倫的營銷平臺，在這里，處理營銷類的：價格、信用、退換貨等業(yè)務(wù)，科倫的藥品就是通過這個系統(tǒng)走向千萬患者的；當(dāng)然，也遵循了國家的GSP管理規(guī)范。

上游和下游，都是通過與協(xié)同平臺集成后，用流程化的方式驅(qū)動了科倫的業(yè)務(wù)。 最后，也是最重要的（MDM）是一個基礎(chǔ)性、標準型非常強的工作，所有的核心數(shù)據(jù)，如：物料數(shù)據(jù)、客商、銀行資料等信息，在協(xié)同內(nèi)，先需要經(jīng)過各部門、各基地的業(yè)務(wù)專家審核，再通過MDM管理員確認后，自動下發(fā)到相關(guān)的其他系統(tǒng)中。整個過程的信息流轉(zhuǎn)，也都是在協(xié)同系統(tǒng)中進行的。

一、預(yù)算管理

公司預(yù)算、費用請批等流程目前采用手工操作，并且容易出現(xiàn)問題，難以控制集團管理預(yù)算及費用成本。

關(guān)鍵應(yīng)用場景

項目預(yù)算管理—建設(shè)和推廣項目資金及費用管理逐步建立和健全預(yù)算費用管理制度及流程，為未來全面預(yù)算做鋪墊和積累一定的實踐經(jīng)驗。項目資金及費用管理的建設(shè)和上線要達到以下目標：

制定項目費用預(yù)算總額，按照整體項目、年度、月度制定資金計劃，資金及費用支付能按月度資金計劃控制，資金及費用支付能按規(guī)則強制控制，超額支付強制要求做調(diào)整后才可進行，預(yù)算追加和調(diào)整有據(jù)可依，資金及費用使用情況可實時查看；制定日常費用預(yù)算總額，按照年度和部門形成管理維度，設(shè)置預(yù)算審批和預(yù)算調(diào)整，保障預(yù)算的可持續(xù)運作和數(shù)據(jù)的有效性，及時掌握預(yù)算使用情況，控制資金的有效利用。

部門預(yù)算管理

為規(guī)范部門預(yù)算的執(zhí)行控制，提升操作便捷性，對部門預(yù)算管理業(yè)務(wù)進行了重新規(guī)劃建設(shè)。

每年十一月左右預(yù)算編制填寫第二年的部門費用年度預(yù)算；可按需選擇預(yù)算科目支持EXCEL表導(dǎo)入月度分解表；控制同部門、同年度只能發(fā)起一次；其他費用科目不超過申請總金額的5%。

在這個門戶界面里，配置了采購數(shù)據(jù)，同時展示預(yù)算數(shù)據(jù)；當(dāng)采購部門在做業(yè)務(wù)的同時，可以時刻關(guān)注到自己的預(yù)算使用情況。

預(yù)算調(diào)整在每年的7月和11月允許對部門費用預(yù)算總額進行調(diào)整，對于已建的預(yù)算科目，則在對應(yīng)金額上調(diào)整；對于年初未建立的預(yù)算科目，則同時調(diào)整預(yù)算科目及金額。月度分解表EXCEL導(dǎo)入，未建立預(yù)算的部門無法發(fā)起預(yù)算調(diào)整單。

預(yù)算調(diào)劑用于日?？颇块g的預(yù)算調(diào)劑，不能調(diào)整預(yù)算總額，對于已建的預(yù)算科目，則在對應(yīng)金額上調(diào)整；對于年初未建立的預(yù)算科目則同時調(diào)整預(yù)算科目及金額。未建立預(yù)算的部門無法發(fā)起預(yù)算調(diào)劑申請表。

應(yīng)用價值

通過項目預(yù)算，可以看到每個項目預(yù)算的組成，也就是能看到每一筆費用支出的明細，追溯到整個費用清單的過程。在企業(yè)看這些數(shù)據(jù)時候，能夠從項目到明細，明細到過程的追溯，形成了管理的閉環(huán)。有效防止費用預(yù)算超支不足等問題，年度內(nèi)預(yù)算費用統(tǒng)一可以通過預(yù)算調(diào)整進行部門內(nèi)費用調(diào)整，省去人工統(tǒng)計和申請時間，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移至線上只能統(tǒng)計歸檔

二、系統(tǒng)集成

信息技術(shù)較為傳統(tǒng)和落后，信息系統(tǒng)投入小，無法滿足醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的需要，導(dǎo)致產(chǎn)品技術(shù)含量低，附加值也很低。公司業(yè)務(wù)需要，經(jīng)常發(fā)起請購申請，采購人員需要在ERP系統(tǒng)進行低完成請購，而領(lǐng)導(dǎo)又需要在OA系統(tǒng)進行流程審批，這就需要兩個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行交互。

關(guān)鍵應(yīng)用場景

通過DEE插件將兩個系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)了在OA填寫請購單，數(shù)據(jù)回寫ERP，在ERP生成訂單后將訂單號返回到OA。還實現(xiàn)了NC數(shù)據(jù)維護后與OA數(shù)據(jù)的同步。填寫表單時，通過選擇單位后，點擊選擇部門，彈出交換任務(wù)數(shù)據(jù)窗口，這里顯示的就是從ERP讀取的部門信息，而不是OA的組織架構(gòu)。

存貨編碼也是類似的數(shù)據(jù)讀取，選擇之后會自動帶出名稱、規(guī)格和單位等信息。這些信息都是在ERP中維護。自動同步到OA系統(tǒng)。

科倫把致遠的協(xié)同平臺作為電子化辦公的主入口，需要在其他系統(tǒng)間切換時只需要通過協(xié)同內(nèi)部板塊，就可以直接切換。如質(zhì)檢系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)以及郵箱系統(tǒng)等。

通過致遠協(xié)同運營中臺，科倫使用的其他信息系統(tǒng)以這種方式給用戶提供了統(tǒng)一，且唯一的信息化辦公入口，統(tǒng)一入口之后，把業(yè)務(wù)過程的銜接作為一個觸點，到達它需要到的地方。

應(yīng)用價值

通過致遠協(xié)同運營中臺實現(xiàn)了多系統(tǒng)的集成和聯(lián)動，完成了數(shù)據(jù)跨系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，協(xié)同流程可以按需求的業(yè)務(wù)邏輯和管控要求設(shè)計，最后將業(yè)務(wù)辦理的結(jié)果，由sap開始最后又送回SAP中使數(shù)據(jù)在多個系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)暢通無阻。

客戶價值

通過致遠協(xié)同運營中臺幫助科倫集團實現(xiàn)了集團財務(wù)管控精細化、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)同化、合規(guī)控制流程化、決策依據(jù)數(shù)據(jù)化。

全面預(yù)算

深化財務(wù)應(yīng)用，建立全面預(yù)算體系，落地執(zhí)行。

協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈條

供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴的協(xié)同接入，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

數(shù)字化成果可視化

基于財務(wù)、業(yè)務(wù)各維度的搭建經(jīng)營決策駕駛艙。

生態(tài)型協(xié)同

對外輸出科倫業(yè)務(wù)標準，用協(xié)同廣泛連接科倫系以外的IT系統(tǒng)。