一、關(guān)于中國中原

中國中原對外工程有限公司（簡稱中國中原）于1983年4月25日經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立，是中核集團(tuán)全資子公司。作為中核集團(tuán)的海外核工程平臺，中原公司是中國唯一的核工業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈出口商，是中國第一個，也是最大的海外核工程建造商，連續(xù)多年入選美國權(quán)威雜志《工程新聞紀(jì)錄》（ENR）評選的全球最大250家工程承包商之一，2021年排名第55位。

中國中原在多年核工程出口項(xiàng)目建設(shè)中，建立了與國際接軌的、專業(yè)化的核電工程總承包管理體系，聚焦國際市場開發(fā)、工程管理、運(yùn)維服務(wù)三大主營業(yè)務(wù)，為全球客戶提供核能為主的全壽期“一站式”解決方案。截至2021年，中國中原在全球市場出口了7個核電機(jī)組和研究堆，與巴基斯坦、阿根廷、巴西、保加利亞、阿聯(lián)酋、烏克蘭、肯尼亞等數(shù)十個國家建立了合作關(guān)系，先后榮獲“國家科技進(jìn)步獎”和“國防科學(xué)技術(shù)獎”等諸多榮譽(yù)。

二、信息化歷程

第一階段：2002 年，各類信息化系統(tǒng)逐步建設(shè)，包括 OA 系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、市場管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)等，并實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一門戶。

第二階段：2018 年，與致遠(yuǎn)公司牽手，部署致遠(yuǎn)協(xié)同運(yùn)營中臺，建立中原公司業(yè)財(cái)一體化管理系統(tǒng)。

三、現(xiàn)狀問題

核電建產(chǎn)業(yè)具有建設(shè)周期長、前期投入大、技術(shù)要求高等特點(diǎn)，屬于技術(shù)密集型和資金密集型行業(yè)，基于中原公司的信息化特點(diǎn)，其管理難點(diǎn)大致如下：

籌備期、建設(shè)期長，各節(jié)點(diǎn)歷史跟蹤難

核電站建設(shè)要經(jīng)歷前期規(guī)劃、論證、選址、審批、設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、建造、調(diào)試、運(yùn)行等過程，從開展前期工作到建成使用一般需要五到十幾年左右的時間，項(xiàng)目過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)長時間無法形成統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)分散，不利于歷史數(shù)據(jù)跟蹤。

持續(xù)資金投入大，事前管理和事后分析難

核電站建設(shè)籌備包括合同談判、技術(shù)準(zhǔn)備、現(xiàn)場生產(chǎn)和生活設(shè)施的建設(shè)、人員培訓(xùn)、材料與設(shè)備的采購等一系列具體工作，在此期間承包商需要持續(xù)進(jìn)行資金投入，但對資金的管理缺乏全過程的控制與監(jiān)督，不利于資金跟蹤及管控。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息分割 , 一體化運(yùn)營難

中原公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作未能實(shí)現(xiàn)一體化的方式運(yùn)營，導(dǎo)致計(jì)劃收支與實(shí)際收支不能統(tǒng)一，查詢困難，無法完全保障數(shù)據(jù)統(tǒng)一、完整。

EPC 項(xiàng)目數(shù)據(jù)分散 , 成本控制難

中原公司 EPC 項(xiàng)目在履約過程中，長期存在大量數(shù)據(jù)，未能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)分析，從而無法及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中產(chǎn)生的一些戰(zhàn)略偏差，無法做出快速的業(yè)務(wù)調(diào)整。

四、建設(shè)目標(biāo)

為滿足中原公司對財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作提出的新要求，建設(shè)以“平臺統(tǒng)一、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息共享、輔助決策”為特點(diǎn)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)營系統(tǒng)，切實(shí)提高信息化管理水平：

1. 建立公司統(tǒng)一費(fèi)用預(yù)算管控平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全過程的預(yù)算控制，通過系統(tǒng)為“事前計(jì)劃”提供基礎(chǔ)，為“事中控制、事后分析”提供保證，提升企業(yè)管控能力。

2. 建立公司統(tǒng)一合同管理平臺，實(shí)現(xiàn)從合同立項(xiàng)審批到合同執(zhí)行的全過程管理，并打通財(cái)務(wù)系統(tǒng)與合同管理平臺的數(shù)據(jù)對接，實(shí)現(xiàn)對合同執(zhí)行的支持與監(jiān)督，及時掌握合同執(zhí)行進(jìn)度。

3. 滿足移動辦公需求

五、應(yīng)用總覽

中國中原基于致遠(yuǎn)協(xié)同運(yùn)營中臺，以核建項(xiàng)目為主線，聯(lián)動“合同+預(yù)算+成本+費(fèi)用”，在工作流程、組織權(quán)限、門戶配置、數(shù)據(jù)服務(wù)、公共組件各個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有異構(gòu)系統(tǒng)的集成互通，構(gòu)建中國中原業(yè)財(cái)一體化協(xié)同運(yùn)營中臺，滿足在線化與移動化的業(yè)財(cái)一體化管理訴求，切實(shí)提高企業(yè)信息化管理水平，真正讓員工感受到信息化系統(tǒng)的方便性及科學(xué)性，有效提高工作效率。同時，運(yùn)用致遠(yuǎn)BI分析云工具將各業(yè)務(wù)應(yīng)用數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)，滿足各部門的業(yè)務(wù)分析和管控訴求，實(shí)現(xiàn)從原有的“流程+表單”管控模式到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化數(shù)據(jù)管控模式的轉(zhuǎn)變。

平臺架構(gòu)圖

信息化規(guī)劃圖

六、應(yīng)用價值

中原公司根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)及管理情況，通過致遠(yuǎn)協(xié)同運(yùn)營中臺的業(yè)務(wù)定制能力與集成能力實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目采購、合同管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)一體化管理，并做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一交換、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通和資源的共享：

銷售及采購合同統(tǒng)一管理

實(shí)現(xiàn)銷售和采購合同的統(tǒng)一管理，通過建立合同的“信息識別碼”為合同的跨業(yè)務(wù)部門共享協(xié)作，全生命周期的管理奠定基礎(chǔ)。同時，在實(shí)際應(yīng)用中，通過合同相關(guān)流程的自動觸發(fā)和信息自動帶入表單的方式，減少工作量，提高辦事效率，提升企業(yè)跨業(yè)務(wù)組織的協(xié)作效率，形成合同文檔的全生命周期的管理閉環(huán)。

全業(yè)務(wù)、全過程預(yù)算管控

將采購、項(xiàng)目、行政管理等業(yè)務(wù)與預(yù)算相關(guān)聯(lián)，打破傳統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)、全過程的預(yù)算控制，通過系統(tǒng)為“事前計(jì)劃”提供基礎(chǔ)，為“事中控制、事后分析”提供保證，利用行之有效的預(yù)算過程控制，減少資金沉淀，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金的合理使用，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成提供依據(jù)。

EPC項(xiàng)目成本透明化、可視化

通過搭建統(tǒng)一的 EPC 項(xiàng)目成本管控平臺，聚合項(xiàng)目建設(shè)施工過程各個業(yè)務(wù)主題的成本費(fèi)用，通過業(yè)務(wù)授權(quán)，使費(fèi)用成本的使用情況更加透明。同時，使用致遠(yuǎn)的 CBI 分析云，將企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫與成本業(yè)務(wù)管理模型有效結(jié)合，形成可視化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報表，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策，并對預(yù)警閥值區(qū)間的敏感高危數(shù)據(jù)進(jìn)行通知和提醒。

七、主要應(yīng)用

1、統(tǒng)一門戶

通過協(xié)同運(yùn)營中臺集中整合企業(yè)信息系統(tǒng)，打造統(tǒng)一的信息訪問和系統(tǒng)登錄入口，同時聚焦組織角色及其應(yīng)用主題，設(shè)計(jì)集團(tuán)、項(xiàng)目部門、采購、合同等多維門戶，通過權(quán)限控制，推介給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)管理部門使用。不同角色關(guān)注的信息集中呈現(xiàn)，工作辦理統(tǒng)一入口，形成個性化的管理路標(biāo)，工作高效處理。

應(yīng)用場景：集團(tuán)門戶|項(xiàng)目部門戶|個人門戶|領(lǐng)導(dǎo)門戶|移動門戶

2、采購管理

圍繞中原公司 EPC 項(xiàng)目提供采購全流程管理，覆蓋項(xiàng)目采購立項(xiàng)、責(zé)任部門確定、估算金額、采購方式及供應(yīng)商確定等，立項(xiàng)與采購方式審批結(jié)束之后可以開展采購招標(biāo)等后續(xù)事項(xiàng)，待確定供應(yīng)商之后進(jìn)入采購合同階段。采購事項(xiàng)類型包含公司固定資產(chǎn)、工程、服務(wù)、物資等，與預(yù)算關(guān)聯(lián)，可通過采購類別判斷對應(yīng)預(yù)算消耗。

應(yīng)用場景：采購立項(xiàng)|采購審批|采購計(jì)劃|采購計(jì)劃庫

3、合同管理

圍繞中原公司 EPC 項(xiàng)目構(gòu)建合同全生命周期管理體系，覆蓋合同編制、合同評審、合同會簽、合同編碼、合同授權(quán)、生效、執(zhí)行、變更、支付、終止和完成等，實(shí)現(xiàn)合同歸屬、合同金額、合同重大節(jié)點(diǎn)、付款節(jié)點(diǎn)、合同執(zhí)行狀態(tài)、變更情況的實(shí)時掌握，完整追溯跨境、跨域各類合同履約全過程，降低項(xiàng)目合同執(zhí)行法務(wù)風(fēng)險。

應(yīng)用場景：合同審批|合同簽訂|合同信息識別碼|合同臺賬|合同履約|在線提醒

4、費(fèi)控管理

中原公司基于致遠(yuǎn)協(xié)同運(yùn)營中臺，建立以“項(xiàng)目、部門”為維度的公司統(tǒng)一費(fèi)用報銷平臺，支撐公司報銷業(yè)務(wù)流程全面數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)審批、預(yù)算監(jiān)控、財(cái)務(wù)核算的數(shù)據(jù)流閉環(huán)。通過建立業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算聯(lián)動的、一體化的預(yù)算管理模型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全過程的預(yù)算控制，為“事前計(jì)劃”提供基礎(chǔ)，為“事中控制、事后分析”提供保證，全面提升項(xiàng)目費(fèi)用管控能力。

應(yīng)用場景：科目管理|預(yù)算管理|借款管理|報銷管理|統(tǒng)計(jì)分析

5、EPC成本管理

建立中原EPC成本管控中心，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購和施工階段制定具體的管控目標(biāo)，并對費(fèi)用進(jìn)行全過程監(jiān)控并糾正，保證項(xiàng)目成本有效地控制在合理的范圍內(nèi)。在數(shù)據(jù)填報層，將項(xiàng)目的立項(xiàng)合同、采購合同及 Excel 批量導(dǎo)入年度成本計(jì)劃相結(jié)合，生成業(yè)財(cái)一體化數(shù)據(jù)倉庫，在成本建模層，通過資金、成本、合同維度進(jìn)行量度分析，利用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建模工具實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)抽取并分析，在管控展現(xiàn)層，通過可視化大屏將分析后的數(shù)據(jù)推送至領(lǐng)導(dǎo)門戶，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的集中展現(xiàn)。

應(yīng)用場景：項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行分析|業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析|項(xiàng)目執(zhí)行情況趨勢分析|部門預(yù)算執(zhí)行分析

八、成功要素

整個項(xiàng)目過程中通過需求驅(qū)動業(yè)務(wù)，需求在前期梳理的清晰明確，為項(xiàng)目的成功奠定了基礎(chǔ)。同時，在項(xiàng)目執(zhí)行過中得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和理解，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素：

① 需求先行：中原公司結(jié)合自己的實(shí)際需求，在協(xié)同運(yùn)營中臺之上實(shí)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)管理，先梳理標(biāo)準(zhǔn)管理規(guī)范和規(guī)則，再結(jié)合業(yè)務(wù)部門建議，從而快速落地。

② 執(zhí)行有效：信息部門與業(yè)務(wù)部門緊密合作，以信息部門為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門為輔助，從實(shí)際解決業(yè)務(wù)部門的問題出發(fā)，嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)要求，為項(xiàng)目高成功率提供了有力保障。