自從2020年國資委印發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》之后，作為國家隊數(shù)字化轉型的支點，數(shù)科公司的動向備受矚目。

四年過去了，央國企數(shù)科公司和地方大數(shù)據(jù)平臺公司如雨后春筍般出現(xiàn)，而外界對數(shù)科公司已經形成了基本的認知：有些還是以承擔服務母公司數(shù)字化轉型的重任為主；有些則從更側重于對外開展業(yè)務，將經驗沉淀為產品或者解決方案，往經營態(tài)轉變。

在此背景下，數(shù)科公司的需求發(fā)生了怎樣的變化？而外部軟件廠商該以何種姿態(tài)進入這個賽道，去滿足不同數(shù)科公司的需要？

01、運營底座正在成為剛需

數(shù)科公司的建設潮已經有四年時間，勢頭很猛，很多大型數(shù)字化項目中都能看到數(shù)科公司的身影。數(shù)科公司已經在數(shù)字中國的建設中扮演著舉足輕重的角色。

中央企業(yè)數(shù)字化發(fā)展研究院院長董坤磊曾表示，央企成立數(shù)科公司帶來四個方面的收獲：

一是引領及帶動更多國有企業(yè)加快數(shù)字化轉型發(fā)展，服務數(shù)字中國戰(zhàn)略；

二是充分參與市場競爭，形成更具市場競爭力的業(yè)務能力；

三是以外促內，更好地服務集團產業(yè)智能化發(fā)展和數(shù)字化轉型；

四是以內促外，帶動上下游產業(yè)鏈供應鏈和數(shù)字經濟高質量發(fā)展。

但隨著數(shù)字化進入深水區(qū)，數(shù)科公司也意識到，無論是數(shù)字產業(yè)化還是產業(yè)的數(shù)字化，都需要一個強健的平臺化底座。他們需要快速響應業(yè)務的開發(fā)需要，同時也要把經驗沉淀下來，在同類型的項目中復用知識成果，更好地給二三級單位提供業(yè)務支撐。而一個運營平臺底座，既能滿足敏捷開發(fā)的需要，幫他們省錢；又能把經驗封裝成產品，幫他們賺錢。

這一點，對于很多央企的數(shù)科公司或者成立時間長的數(shù)科公司，或許不是太大的挑戰(zhàn)，他們不僅有龐大的研發(fā)團隊，也有足夠的業(yè)務積累。比如寶鋼旗下的“寶信軟件”已經在A股上市，2023年營收達到129億元，凈利潤超過25億元。

但對于很多地方國資或者還在發(fā)展前期的數(shù)科公司，幾個難點擺在面前：

一. 在國家對數(shù)字化轉型升級有明確時間節(jié)點的要求下，如何找到轉型升級的最佳路徑、性價比最優(yōu)的一體化平臺底座方案；

二. 數(shù)字化是一個持續(xù)建設的過程，結合組織及業(yè)務發(fā)展，會不斷出現(xiàn)非標的管理應用，這對低代碼平臺提出了更高的要求，既要滿足數(shù)科公司對知識產權的訴求，又要能幫助數(shù)科公司敏捷實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新，而這部分工作，完全交給廠商也不切實際，畢竟最懂自身組織和業(yè)務需求的還是數(shù)科公司本身；

三. 數(shù)科公司面向集團內部包括面向產業(yè)沉淀大量業(yè)務后，因為有利潤考核目標，如何將成果進行二次加工、提煉、改造，并形成可售的標準化產品，通過有效的通路實現(xiàn)聯(lián)合推廣、商業(yè)轉化。這并不是數(shù)科公司的強項。但數(shù)科公司雖然有行業(yè)know-how，他們在解決方案和產品，甚至一些顆?；慕M件上，沉淀不夠。

不難發(fā)現(xiàn)，這些普遍難題的背后，都在指向同一個訴求：平臺底座成為數(shù)科公司滿足內外部數(shù)字化轉型的剛需，它能讓數(shù)科公司充分發(fā)揮自身的強項，又能借助廠商的外力，幫助數(shù)科公司更好地實現(xiàn)省時、省力、省錢，挑起數(shù)字化轉型升級的大梁，并基于平臺實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。

02、數(shù)科公司需要怎樣的運營底座？

數(shù)科公司與之前的央國企信息化中心的核心區(qū)別在于，定位發(fā)生了根本性改變，前者有對外經營的需求，會更積極地挖掘項目和應用場景。

但目前，大部分的數(shù)科公司愿意在運營底座上選擇與外部廠商合作。只是相比于單一的產品，運營平臺對技術的先進性和穩(wěn)定性要求高，而一般數(shù)科公司不太可能從頭到尾自己重新研發(fā)一遍，而且平臺底座的研發(fā)周期長、成本高，還不一定能真正見效，用外部的底座是一種更加高效也更契合實際的方式。比如致遠互聯(lián)服務了中石油昆侖數(shù)智、中建材信云智聯(lián)、北汽藍谷等不少數(shù)科公司，給他們提供基于云原生、微服務架構的V8平臺底座。在這個平臺上，雙方共同去搭建面向行業(yè)領域的解決方案，再進行規(guī)?；茝V。

不過，數(shù)科公司尤其是地方國資的數(shù)科公司在選擇第三方的底座產品時也有自己的考量。除了要有足夠的技術能力和服務大型客戶的經驗，他們也有一些特殊的需要：

一是平臺需要持續(xù)迭代創(chuàng)新，數(shù)科公司與平臺廠商的合作很多是訂閱制，意味著平臺方要不斷迭代，保持技術底座的先進性，快速適應業(yè)務的變化。

二是技術能力要方便轉移。平臺不能光有技術能力，也需要有商業(yè)模式的支撐，讓他們能真正運營起來，從而實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。

以前是簡單的轉售，買現(xiàn)成的產品去做交付，數(shù)科公司缺乏運營的動力。但現(xiàn)在無論是從數(shù)科公司經營的角度，還是從本身的考核出發(fā)，數(shù)科公司對自主知識產權有著越來越強烈的訴求。

致遠互聯(lián)提出了平臺inside的模式，其核心是把一個云原生、微服務架構的V8平臺底座作為數(shù)科公司等伙伴的產線，數(shù)科公司在這條產線上能生產各式各樣的產品。而且，致遠互聯(lián)走的是代碼生成編印模式，這意味著每一個應用都可以生成獨立的代碼，獨立運行，滿足了數(shù)科公司對自主知識產權的需要。

致遠互聯(lián)走的是平臺路線，而不只是賣單一的產品，數(shù)科公司可以基于這個平臺去生長自己的應用。這個做法有點類似于“武裝部+后勤部”的角色，它可能沒有“參謀部”這么耀眼，但企業(yè)在前面攻城略地、建功立業(yè)時，平臺在背后最大限度地提供能力支撐，做好后勤保障工作，而且不會干預前方的決策。這種開放且托底的姿態(tài)受到不少數(shù)科公司的歡迎。

03、數(shù)科公司和IT企業(yè)是競爭對手嗎？

隨著數(shù)科公司大量成立，IT行業(yè)一度有些擔憂——數(shù)科公司會給傳統(tǒng)的民營IT廠商帶來沖擊，壓縮了他們的生存空間。以前，央企下面有幾十家甚至幾百家的分子公司，每一家企業(yè)都是潛在客戶，尤其是很多子公司的IT能力不強，在數(shù)字化的建設上非常依賴第三方的產品和服務。

而現(xiàn)在隨著數(shù)科公司的大量成立，數(shù)科公司既有甲方的屬性，又有服務行業(yè)客戶的乙方屬性，很多需求都回到了數(shù)科公司的手里，把原本屬于軟件廠商的生意搶走了。

但在部分業(yè)內人士看來，這種零和博弈的心態(tài)更多是源于沒能認清自身的能力邊界，如果只是和之前一樣做一些簡單的轉售，或許會受到很強的沖擊，但這也促使著合作伙伴往服務和能力轉型。

一位業(yè)內人士觀察，過去幾年，數(shù)科公司也經歷了一些蛻變，剛開始有些數(shù)科公司想著大包大攬，給后續(xù)的交付運營帶來了很大的壓力，但這幾年的一個明顯變化是，數(shù)科公司也在厘清各種角色，尋找自己的定位，與第三方伙伴形成了比較健康的合作關系。

數(shù)科公司的出現(xiàn)，其實讓央國企數(shù)字化轉型的需求更加對外開放，越來越多的第三方IT公司有機會參與到央國企數(shù)字化的轉型中來。數(shù)科公司肩負著自主研發(fā)的使命，也愿意跟外部有核心技術能力的企業(yè)合作，協(xié)助母公司以及幫助所處行業(yè)實現(xiàn)數(shù)智化的變革。

一位業(yè)內人士將與數(shù)科公司的合作形象地比喻為生理和心理上的匹配：

生理上，得有服務數(shù)科公司的技術和能力；

心理上，認清自己的定位和邊界。

“你如果定位自己是行業(yè)的翹楚，恨不得這個市場就應該你來定價，客戶圍著你轉，數(shù)科公司的出現(xiàn)會讓這種角色定位變得非常別扭?！鄙鲜鋈耸空f。

在這一點上，致遠互聯(lián)就有著非常清醒的認知。致遠互聯(lián)將自身定位于企業(yè)級的協(xié)同運營平臺，在數(shù)字化中扮演綜合性核心樞紐的角色。這樣的角色定位使得在很多大型項目中各自有了明確的分工，比如企業(yè)的ERP可能用的金蝶、用友、SAP，前端IM可能是用的是釘釘、飛書等，OA即便用的不是致遠互聯(lián)，但致遠互聯(lián)通過整個平臺能力和大的解決方案把大家有序統(tǒng)一集成起來，共同為客戶提供更大的價值。

從致遠互聯(lián)的服務經驗來看，與數(shù)科公司的合作，核心有三點：

一是有平臺和產品，有服務數(shù)科公司的能力；通過“平臺+低代碼”能力，使能數(shù)科公司生長出長期服務客戶的能力，這是決定能否合作的前提；

二是服務靠譜、專業(yè)，有事能頂上，成為解決問題的人，這是與數(shù)科建立互信關系的關鍵；

三是認清楚自己的定位和核心能力，擺正自己的位置，廠商是幫助數(shù)科公司成功的，賺自己該賺的錢，同時，也讓數(shù)科公司有利潤空間，這是關系能夠長久維系的核心。

所以，要想更好地服務好央國企客戶，軟件廠商與數(shù)科公司更像是共同作戰(zhàn)的戰(zhàn)友。

我們也能看到，過去三四年，IT企業(yè)與數(shù)科公司的合作越來越頻繁，在一些頭部項目中豎起了一些標桿，然后迅速將這些標桿標準化和產品化，便于后面的復制，實現(xiàn)可持續(xù)化經營。

當然，現(xiàn)階段數(shù)科公司的任務更重，數(shù)智化建設的水平也更高，比如對大模型等人工智能的積極推動，所以相比于之前簡單的信息化建設和系統(tǒng)的采購，現(xiàn)在對伙伴的能力和專業(yè)性有很高的要求。

如何找到與數(shù)科公司的合作模式，搞清楚自身的能力邊界和角色定位，將決定軟件廠商與數(shù)科公司的關系和走向。