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The Journey Towards Excellence
時間：2016-03-17新聞來源：致遠軟件官網(wǎng)瀏覽量：16564
傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論是從資源配置的角度來研究和闡述企業(yè)效率問題的，也就是企業(yè)只要根據(jù)生產(chǎn)函數(shù)和成本函數(shù)的約束，在一定技術(shù)水平下，在目標(biāo)成本一定的情況下通過生產(chǎn)要素最優(yōu)配置實現(xiàn)產(chǎn)量最大化或是在目標(biāo)產(chǎn)量一定的情況下通過生產(chǎn)要素最優(yōu)配置實現(xiàn)成本最小化，也就是實現(xiàn)了企業(yè)效率最優(yōu)；否則，企業(yè)就處于配置低效率狀態(tài)。哈維·萊賓斯坦1966年提出的X效率理論。X效率代表“來源不明的非配置效率”，它所研究的是被傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論所忽略的企業(yè)組織效率。該理論指出在一定技術(shù)水平下，隨著企業(yè)中人的能力素質(zhì)、積極性和努力程度的不同，從而企業(yè)組織表現(xiàn)出不同的效率。企業(yè)組織是一個的黑箱。里面是由人組成的。人的行為的不穩(wěn)定性將對組織效率產(chǎn)生較大的影響。人的行為在相當(dāng)大的程度上決定和影響著企業(yè)效率和企業(yè)發(fā)展。
在知識經(jīng)濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據(jù)主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復(fù)雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權(quán)越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設(shè)想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內(nèi)的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標(biāo)：清晰的目標(biāo)
整個組織朝著一定的目標(biāo)前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標(biāo)的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔(dān)的都是具體的某項任務(wù)。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標(biāo)緊密結(jié)合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標(biāo)努力。這樣，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
所以最為根本的是：組織的領(lǐng)導(dǎo)層要提出清晰的組織使命、遠景目標(biāo)和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結(jié)構(gòu)：扁平化和開放的組織結(jié)構(gòu)
March 和 Simon（1958）將組織結(jié)構(gòu)定義為組織成員之間的等級關(guān)系。Hall（1987）認為組織結(jié)構(gòu)是一種將員工之間互動關(guān)系、信息傳遞以及內(nèi)部權(quán)利關(guān)系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速決策，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。
扁平化組織結(jié)構(gòu)意味著管理重心的下移，權(quán)力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應(yīng)，又能在企業(yè)內(nèi)部促進信息的溝通與知識、經(jīng)驗的分享。
同時，我們要強調(diào)開放的組織設(shè)計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎(chǔ)。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關(guān)重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。尊重和公平、公開的對話、授權(quán)、獎勵和表彰、關(guān)心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎(chǔ)。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質(zhì)量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當(dāng)前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關(guān)招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術(shù)和知識管理
利用信息技術(shù)則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。大多文獻強調(diào)IT（信息技術(shù)）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復(fù)制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關(guān)的成本以及通過實施lT來影響組織目標(biāo)方面的能力”?！∷麄冎赋?，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應(yīng)地將lT資源分為三類：(1)IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括計算機設(shè)備、溝通技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、共享式技術(shù)平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術(shù)技能和管理技能；(3)lT無形資產(chǎn)，包括顧客導(dǎo)向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設(shè)施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程實施再造，運用信息技術(shù)重新配置業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。
知識是現(xiàn)代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經(jīng)驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。知識不但能促進技術(shù)更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關(guān)鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產(chǎn)。
5. 領(lǐng)導(dǎo)力：充滿影響力的管理者
領(lǐng)導(dǎo)力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是管理者根據(jù)自身情況與管理情境有機結(jié)合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質(zhì)的交換，尊重、社會贊許、服務(wù)、友愛、服從、威望和情感等非物質(zhì)因素均可以成為交換的內(nèi)容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)員工們的經(jīng)驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內(nèi)在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風(fēng)格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標(biāo)準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，它有三個層次的內(nèi)容。第一層為物質(zhì)層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標(biāo)志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產(chǎn)品特色，技術(shù)特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導(dǎo)和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設(shè)摸索中所總結(jié)的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導(dǎo)和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結(jié)構(gòu)進行深入探討。
7．任務(wù)績效
任務(wù)績效的定義是：任現(xiàn)職者所表現(xiàn)的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術(shù)核心直接為組織目標(biāo)實現(xiàn)做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務(wù)。
任務(wù)績效無疑是工作績效的一部分。任務(wù)績效的標(biāo)準是瞄準組織目標(biāo)，是為適應(yīng)組織目標(biāo)而存在的。然而，研究者發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注任務(wù)績效是不夠的，為了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔(dān)困難的任務(wù)等。
8. 關(guān)系績效
關(guān)系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標(biāo)做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關(guān)系績效的概念。與任務(wù)績效完成的強制性不同, 關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務(wù)達成。
團隊工作方式的出現(xiàn)及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務(wù)分析說明書所規(guī)定的任務(wù)而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務(wù)方面來評價員工。關(guān)系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調(diào), 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內(nèi)容。
Borman和Motowidlo提出的任務(wù)績效和關(guān)系績效著眼于員工對組織目標(biāo)實現(xiàn)時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學(xué)習(xí)的關(guān)注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產(chǎn)品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關(guān)注組織自身今天的利益，還要關(guān)注未來的效能，不僅關(guān)注員工過去的貢獻，還必須關(guān)注未來的績效。這導(dǎo)致評估雇員工作績效的內(nèi)容和實質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，后繼學(xué)者提出需要考慮學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應(yīng)知識經(jīng)濟和學(xué)習(xí)型組織的變化?？梢哉f任務(wù)績效和關(guān)系績效是維持性的，而學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學(xué)習(xí)績效
學(xué)習(xí)績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經(jīng)驗、向他人學(xué)習(xí)以及在組織內(nèi)傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學(xué)習(xí)技能和其他相關(guān)能力為組織目標(biāo)做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學(xué)習(xí)的雇員會去尋找與他們自己有關(guān)的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學(xué)習(xí)和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)導(dǎo)入了績效的信息，學(xué)習(xí)能力傳遞了一種高績效的信號。學(xué)習(xí)績效暗示一個雇員更加關(guān)注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關(guān)于持續(xù)學(xué)習(xí)的維度反映出形成計劃、學(xué)習(xí)并將新知識和新技能應(yīng)用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程?？冃Фx和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學(xué)習(xí)的能力或者愿望，能有效進行學(xué)習(xí)，以及表現(xiàn)出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉(zhuǎn)移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉(zhuǎn)移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結(jié)果。
The Journey Towards Excellence
傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論是從資源配置的角度來研究和闡述企業(yè)效率問題的，也就是企業(yè)只要根據(jù)生產(chǎn)函數(shù)和成本函數(shù)的約束，在一定技術(shù)水平下，在目標(biāo)成本一定的情況下通過生產(chǎn)要素最優(yōu)配置實現(xiàn)產(chǎn)量最大化或是在目標(biāo)產(chǎn)量一定的情況下通過生產(chǎn)要素最優(yōu)配置實現(xiàn)成本最小化，也就是實現(xiàn)了企業(yè)效率最優(yōu)；否則，企業(yè)就處于配置低效率狀態(tài)。哈維·萊賓斯坦1966年提出的X效率理論。X效率代表“來源不明的非配置效率”，它所研究的是被傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論所忽略的企業(yè)組織效率。該理論指出在一定技術(shù)水平下，隨著企業(yè)中人的能力素質(zhì)、積極性和努力程度的不同，從而企業(yè)組織表現(xiàn)出不同的效率。企業(yè)組織是一個的黑箱。里面是由人組成的。人的行為的不穩(wěn)定性將對組織效率產(chǎn)生較大的影響。人的行為在相當(dāng)大的程度上決定和影響著企業(yè)效率和企業(yè)發(fā)展。
在知識經(jīng)濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據(jù)主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復(fù)雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權(quán)越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設(shè)想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內(nèi)的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標(biāo)：清晰的目標(biāo)
整個組織朝著一定的目標(biāo)前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標(biāo)的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔(dān)的都是具體的某項任務(wù)。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標(biāo)緊密結(jié)合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標(biāo)努力。這樣，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
所以最為根本的是：組織的領(lǐng)導(dǎo)層要提出清晰的組織使命、遠景目標(biāo)和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結(jié)構(gòu)：扁平化和開放的組織結(jié)構(gòu)
March 和 Simon（1958）將組織結(jié)構(gòu)定義為組織成員之間的等級關(guān)系。Hall（1987）認為組織結(jié)構(gòu)是一種將員工之間互動關(guān)系、信息傳遞以及內(nèi)部權(quán)利關(guān)系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速決策，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。
扁平化組織結(jié)構(gòu)意味著管理重心的下移，權(quán)力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應(yīng)，又能在企業(yè)內(nèi)部促進信息的溝通與知識、經(jīng)驗的分享。
同時，我們要強調(diào)開放的組織設(shè)計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎(chǔ)。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關(guān)重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。尊重和公平、公開的對話、授權(quán)、獎勵和表彰、關(guān)心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎(chǔ)。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質(zhì)量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當(dāng)前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關(guān)招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術(shù)和知識管理
利用信息技術(shù)則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。大多文獻強調(diào)IT（信息技術(shù)）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復(fù)制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關(guān)的成本以及通過實施lT來影響組織目標(biāo)方面的能力”?！∷麄冎赋?，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應(yīng)地將lT資源分為三類：(1)IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括計算機設(shè)備、溝通技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、共享式技術(shù)平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術(shù)技能和管理技能；(3)lT無形資產(chǎn)，包括顧客導(dǎo)向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設(shè)施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程實施再造，運用信息技術(shù)重新配置業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。
知識是現(xiàn)代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經(jīng)驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。知識不但能促進技術(shù)更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關(guān)鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產(chǎn)。
5. 領(lǐng)導(dǎo)力：充滿影響力的管理者
領(lǐng)導(dǎo)力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是管理者根據(jù)自身情況與管理情境有機結(jié)合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質(zhì)的交換，尊重、社會贊許、服務(wù)、友愛、服從、威望和情感等非物質(zhì)因素均可以成為交換的內(nèi)容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)員工們的經(jīng)驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內(nèi)在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風(fēng)格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標(biāo)準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，它有三個層次的內(nèi)容。第一層為物質(zhì)層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標(biāo)志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產(chǎn)品特色，技術(shù)特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導(dǎo)和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設(shè)摸索中所總結(jié)的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導(dǎo)和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結(jié)構(gòu)進行深入探討。
7．任務(wù)績效
任務(wù)績效的定義是：任現(xiàn)職者所表現(xiàn)的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術(shù)核心直接為組織目標(biāo)實現(xiàn)做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務(wù)。
任務(wù)績效無疑是工作績效的一部分。任務(wù)績效的標(biāo)準是瞄準組織目標(biāo)，是為適應(yīng)組織目標(biāo)而存在的。然而，研究者發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注任務(wù)績效是不夠的，為了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔(dān)困難的任務(wù)等。
8. 關(guān)系績效
關(guān)系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標(biāo)做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關(guān)系績效的概念。與任務(wù)績效完成的強制性不同, 關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務(wù)達成。
團隊工作方式的出現(xiàn)及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務(wù)分析說明書所規(guī)定的任務(wù)而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務(wù)方面來評價員工。關(guān)系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調(diào), 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內(nèi)容。
Borman和Motowidlo提出的任務(wù)績效和關(guān)系績效著眼于員工對組織目標(biāo)實現(xiàn)時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學(xué)習(xí)的關(guān)注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產(chǎn)品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關(guān)注組織自身今天的利益，還要關(guān)注未來的效能，不僅關(guān)注員工過去的貢獻，還必須關(guān)注未來的績效。這導(dǎo)致評估雇員工作績效的內(nèi)容和實質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，后繼學(xué)者提出需要考慮學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應(yīng)知識經(jīng)濟和學(xué)習(xí)型組織的變化?？梢哉f任務(wù)績效和關(guān)系績效是維持性的，而學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學(xué)習(xí)績效
學(xué)習(xí)績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經(jīng)驗、向他人學(xué)習(xí)以及在組織內(nèi)傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學(xué)習(xí)技能和其他相關(guān)能力為組織目標(biāo)做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學(xué)習(xí)的雇員會去尋找與他們自己有關(guān)的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學(xué)習(xí)和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)導(dǎo)入了績效的信息，學(xué)習(xí)能力傳遞了一種高績效的信號。學(xué)習(xí)績效暗示一個雇員更加關(guān)注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關(guān)于持續(xù)學(xué)習(xí)的維度反映出形成計劃、學(xué)習(xí)并將新知識和新技能應(yīng)用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程?？冃Фx和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學(xué)習(xí)的能力或者愿望，能有效進行學(xué)習(xí)，以及表現(xiàn)出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉(zhuǎn)移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉(zhuǎn)移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結(jié)果。
在知識經(jīng)濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據(jù)主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復(fù)雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權(quán)越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設(shè)想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內(nèi)的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標(biāo)：清晰的目標(biāo)
整個組織朝著一定的目標(biāo)前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標(biāo)的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔(dān)的都是具體的某項任務(wù)。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標(biāo)緊密結(jié)合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標(biāo)努力。這樣，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
所以最為根本的是：組織的領(lǐng)導(dǎo)層要提出清晰的組織使命、遠景目標(biāo)和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結(jié)構(gòu)：扁平化和開放的組織結(jié)構(gòu)
March 和 Simon（1958）將組織結(jié)構(gòu)定義為組織成員之間的等級關(guān)系。Hall（1987）認為組織結(jié)構(gòu)是一種將員工之間互動關(guān)系、信息傳遞以及內(nèi)部權(quán)利關(guān)系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速決策，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。
扁平化組織結(jié)構(gòu)意味著管理重心的下移，權(quán)力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應(yīng)，又能在企業(yè)內(nèi)部促進信息的溝通與知識、經(jīng)驗的分享。
同時，我們要強調(diào)開放的組織設(shè)計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎(chǔ)。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關(guān)重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。尊重和公平、公開的對話、授權(quán)、獎勵和表彰、關(guān)心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎(chǔ)。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質(zhì)量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當(dāng)前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關(guān)招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術(shù)和知識管理
利用信息技術(shù)則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。大多文獻強調(diào)IT（信息技術(shù)）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復(fù)制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關(guān)的成本以及通過實施lT來影響組織目標(biāo)方面的能力”?！∷麄冎赋?，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應(yīng)地將lT資源分為三類：(1)IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括計算機設(shè)備、溝通技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、共享式技術(shù)平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術(shù)技能和管理技能；(3)lT無形資產(chǎn)，包括顧客導(dǎo)向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設(shè)施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程實施再造，運用信息技術(shù)重新配置業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。
知識是現(xiàn)代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經(jīng)驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。知識不但能促進技術(shù)更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關(guān)鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產(chǎn)。
5. 領(lǐng)導(dǎo)力：充滿影響力的管理者
領(lǐng)導(dǎo)力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是管理者根據(jù)自身情況與管理情境有機結(jié)合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質(zhì)的交換，尊重、社會贊許、服務(wù)、友愛、服從、威望和情感等非物質(zhì)因素均可以成為交換的內(nèi)容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)員工們的經(jīng)驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內(nèi)在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風(fēng)格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標(biāo)準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，它有三個層次的內(nèi)容。第一層為物質(zhì)層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標(biāo)志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產(chǎn)品特色，技術(shù)特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導(dǎo)和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設(shè)摸索中所總結(jié)的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導(dǎo)和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結(jié)構(gòu)進行深入探討。
7．任務(wù)績效
任務(wù)績效的定義是：任現(xiàn)職者所表現(xiàn)的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術(shù)核心直接為組織目標(biāo)實現(xiàn)做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務(wù)。
任務(wù)績效無疑是工作績效的一部分。任務(wù)績效的標(biāo)準是瞄準組織目標(biāo)，是為適應(yīng)組織目標(biāo)而存在的。然而，研究者發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注任務(wù)績效是不夠的，為了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔(dān)困難的任務(wù)等。
8. 關(guān)系績效
關(guān)系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標(biāo)做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關(guān)系績效的概念。與任務(wù)績效完成的強制性不同, 關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務(wù)達成。
團隊工作方式的出現(xiàn)及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務(wù)分析說明書所規(guī)定的任務(wù)而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務(wù)方面來評價員工。關(guān)系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調(diào), 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內(nèi)容。
Borman和Motowidlo提出的任務(wù)績效和關(guān)系績效著眼于員工對組織目標(biāo)實現(xiàn)時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學(xué)習(xí)的關(guān)注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產(chǎn)品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關(guān)注組織自身今天的利益，還要關(guān)注未來的效能，不僅關(guān)注員工過去的貢獻，還必須關(guān)注未來的績效。這導(dǎo)致評估雇員工作績效的內(nèi)容和實質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，后繼學(xué)者提出需要考慮學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應(yīng)知識經(jīng)濟和學(xué)習(xí)型組織的變化?？梢哉f任務(wù)績效和關(guān)系績效是維持性的，而學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學(xué)習(xí)績效
學(xué)習(xí)績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經(jīng)驗、向他人學(xué)習(xí)以及在組織內(nèi)傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學(xué)習(xí)技能和其他相關(guān)能力為組織目標(biāo)做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學(xué)習(xí)的雇員會去尋找與他們自己有關(guān)的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學(xué)習(xí)和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)導(dǎo)入了績效的信息，學(xué)習(xí)能力傳遞了一種高績效的信號。學(xué)習(xí)績效暗示一個雇員更加關(guān)注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關(guān)于持續(xù)學(xué)習(xí)的維度反映出形成計劃、學(xué)習(xí)并將新知識和新技能應(yīng)用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程?？冃Фx和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學(xué)習(xí)的能力或者愿望，能有效進行學(xué)習(xí)，以及表現(xiàn)出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉(zhuǎn)移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉(zhuǎn)移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結(jié)果。
The Journey Towards Excellence
傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論是從資源配置的角度來研究和闡述企業(yè)效率問題的，也就是企業(yè)只要根據(jù)生產(chǎn)函數(shù)和成本函數(shù)的約束，在一定技術(shù)水平下，在目標(biāo)成本一定的情況下通過生產(chǎn)要素最優(yōu)配置實現(xiàn)產(chǎn)量最大化或是在目標(biāo)產(chǎn)量一定的情況下通過生產(chǎn)要素最優(yōu)配置實現(xiàn)成本最小化，也就是實現(xiàn)了企業(yè)效率最優(yōu)；否則，企業(yè)就處于配置低效率狀態(tài)。哈維·萊賓斯坦1966年提出的X效率理論。X效率代表“來源不明的非配置效率”，它所研究的是被傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)理論所忽略的企業(yè)組織效率。該理論指出在一定技術(shù)水平下，隨著企業(yè)中人的能力素質(zhì)、積極性和努力程度的不同，從而企業(yè)組織表現(xiàn)出不同的效率。企業(yè)組織是一個的黑箱。里面是由人組成的。人的行為的不穩(wěn)定性將對組織效率產(chǎn)生較大的影響。人的行為在相當(dāng)大的程度上決定和影響著企業(yè)效率和企業(yè)發(fā)展。
在知識經(jīng)濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據(jù)主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復(fù)雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權(quán)越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設(shè)想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內(nèi)的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標(biāo)：清晰的目標(biāo)
整個組織朝著一定的目標(biāo)前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標(biāo)的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔(dān)的都是具體的某項任務(wù)。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標(biāo)緊密結(jié)合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標(biāo)努力。這樣，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
所以最為根本的是：組織的領(lǐng)導(dǎo)層要提出清晰的組織使命、遠景目標(biāo)和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結(jié)構(gòu)：扁平化和開放的組織結(jié)構(gòu)
March 和 Simon（1958）將組織結(jié)構(gòu)定義為組織成員之間的等級關(guān)系。Hall（1987）認為組織結(jié)構(gòu)是一種將員工之間互動關(guān)系、信息傳遞以及內(nèi)部權(quán)利關(guān)系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速決策，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。
扁平化組織結(jié)構(gòu)意味著管理重心的下移，權(quán)力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應(yīng)，又能在企業(yè)內(nèi)部促進信息的溝通與知識、經(jīng)驗的分享。
同時，我們要強調(diào)開放的組織設(shè)計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎(chǔ)。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關(guān)重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。尊重和公平、公開的對話、授權(quán)、獎勵和表彰、關(guān)心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎(chǔ)。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質(zhì)量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當(dāng)前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關(guān)招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術(shù)和知識管理
利用信息技術(shù)則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。大多文獻強調(diào)IT（信息技術(shù)）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復(fù)制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關(guān)的成本以及通過實施lT來影響組織目標(biāo)方面的能力”?！∷麄冎赋?，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應(yīng)地將lT資源分為三類：(1)IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括計算機設(shè)備、溝通技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、共享式技術(shù)平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術(shù)技能和管理技能；(3)lT無形資產(chǎn)，包括顧客導(dǎo)向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設(shè)施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程實施再造，運用信息技術(shù)重新配置業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。
知識是現(xiàn)代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經(jīng)驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。知識不但能促進技術(shù)更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關(guān)鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產(chǎn)。
5. 領(lǐng)導(dǎo)力：充滿影響力的管理者
領(lǐng)導(dǎo)力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是管理者根據(jù)自身情況與管理情境有機結(jié)合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質(zhì)的交換，尊重、社會贊許、服務(wù)、友愛、服從、威望和情感等非物質(zhì)因素均可以成為交換的內(nèi)容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)員工們的經(jīng)驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內(nèi)在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風(fēng)格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標(biāo)準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，它有三個層次的內(nèi)容。第一層為物質(zhì)層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標(biāo)志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產(chǎn)品特色，技術(shù)特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導(dǎo)和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設(shè)摸索中所總結(jié)的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導(dǎo)和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結(jié)構(gòu)進行深入探討。
7．任務(wù)績效
任務(wù)績效的定義是：任現(xiàn)職者所表現(xiàn)的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術(shù)核心直接為組織目標(biāo)實現(xiàn)做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務(wù)。
任務(wù)績效無疑是工作績效的一部分。任務(wù)績效的標(biāo)準是瞄準組織目標(biāo)，是為適應(yīng)組織目標(biāo)而存在的。然而，研究者發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注任務(wù)績效是不夠的，為了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔(dān)困難的任務(wù)等。
8. 關(guān)系績效
關(guān)系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標(biāo)做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關(guān)系績效的概念。與任務(wù)績效完成的強制性不同, 關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務(wù)達成。
團隊工作方式的出現(xiàn)及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務(wù)分析說明書所規(guī)定的任務(wù)而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務(wù)方面來評價員工。關(guān)系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調(diào), 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內(nèi)容。
Borman和Motowidlo提出的任務(wù)績效和關(guān)系績效著眼于員工對組織目標(biāo)實現(xiàn)時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學(xué)習(xí)的關(guān)注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產(chǎn)品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關(guān)注組織自身今天的利益，還要關(guān)注未來的效能，不僅關(guān)注員工過去的貢獻，還必須關(guān)注未來的績效。這導(dǎo)致評估雇員工作績效的內(nèi)容和實質(zhì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，后繼學(xué)者提出需要考慮學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應(yīng)知識經(jīng)濟和學(xué)習(xí)型組織的變化?？梢哉f任務(wù)績效和關(guān)系績效是維持性的，而學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學(xué)習(xí)績效
學(xué)習(xí)績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經(jīng)驗、向他人學(xué)習(xí)以及在組織內(nèi)傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學(xué)習(xí)技能和其他相關(guān)能力為組織目標(biāo)做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學(xué)習(xí)的雇員會去尋找與他們自己有關(guān)的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學(xué)習(xí)和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)導(dǎo)入了績效的信息，學(xué)習(xí)能力傳遞了一種高績效的信號。學(xué)習(xí)績效暗示一個雇員更加關(guān)注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關(guān)于持續(xù)學(xué)習(xí)的維度反映出形成計劃、學(xué)習(xí)并將新知識和新技能應(yīng)用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程?？冃Фx和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學(xué)習(xí)的能力或者愿望，能有效進行學(xué)習(xí)，以及表現(xiàn)出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉(zhuǎn)移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉(zhuǎn)移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結(jié)果。
新聞標(biāo)簽：
協(xié)同辦公，協(xié)同軟件，協(xié)同研究
AI賦能 · 開箱即用 · 無縫協(xié)作
百余種業(yè)務(wù)應(yīng)用互聯(lián)互通，無縫銜接
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