體驗產(chǎn)品
我和致遠(yuǎn)公司的創(chuàng)始人徐石董事長是在非常偶然的機(jī)會認(rèn)識的。他講到兩個事情:第一,他的軟件是根據(jù)人的行為模式來開發(fā)的;第二,用他的軟件可以提高組織行為的效能。我見到他的時候,已經(jīng)在北京大學(xué)光華管理學(xué)院教“組織行為學(xué)”的課程了。大家知道組織行為學(xué)的基礎(chǔ)是研究人類行為的心理學(xué)。1984 年,我踏進(jìn)大學(xué)的校門學(xué)習(xí)這么課程。在回家的火車上,人們問我是學(xué)什么的,我說我是學(xué)心理學(xué)的。對面的人說馬上就問,您猜猜我在想什么?把心理學(xué)幾乎等同于“讀心術(shù)”了。所以,當(dāng)年在聽到徐石提到行為學(xué)的時候,我眼前一亮。因為,在北京所有的大書店,只有一家書店將“組織行為學(xué)”當(dāng)成一個單獨的門類來劃分,其他的書店都把這類書籍放在了“人力資源”里了。這意味著我們的社會大眾,我們從事出版業(yè)的、從事銷售業(yè)的人統(tǒng)統(tǒng)不了解組織行為是什么意思,而一個民營企業(yè)家,基于他對中國組織的理解,卻能夠立志通過研究組織中人的行為,去提高組織效率,是非常難能可貴的。從那以后,我們結(jié)下不解之緣,我也有幸深入到這家企業(yè)中,與他們的不少高管進(jìn)行了深入交流,感受到中國民營企業(yè)的不容易,也感受到他們高管團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)奮進(jìn)和堅強(qiáng)不屈的精神。
我想對企業(yè)談兩點認(rèn)識。第一,在大的經(jīng)濟(jì)增速放緩的情況下,效率已經(jīng)是中國各界組織,尤其是企業(yè)必須追求的目標(biāo)。過去的三十多年,我們處在高速成長階段中,我們每個人都在急奔的河流中。只要我坐上船,船自然會漂到彼岸去。在高速擴(kuò)張時期,每個人都可以通過跑馬圈地獲得成功的時候,我們對企業(yè)內(nèi)部的精益管理,對企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)同,對企業(yè)內(nèi)部各個緯度的協(xié)同是不被看好的。今天,當(dāng)我們每年8% 的GDP 增速一去不復(fù)返時,我們就要思考中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力在哪里?中國企業(yè)的發(fā)展?jié)摿υ谀睦铮?
國際上的情形也基本類似,韓國1962 年的人均GDP 是80 美元,是世界上最窮的國家之一。從1962 年到1989 年,保持了平均8% 的經(jīng)濟(jì)增長率。到了1990 開始,經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速放緩。政府很著急,就接過了接力棒開始使勁投資,政府控制資源要素,各個企業(yè)獲得政府的資助保持?jǐn)U張態(tài)勢,到1997 年已經(jīng)達(dá)到人均GDP1 萬美元,但最終在當(dāng)年開始的亞洲金融危機(jī)中,韓國眾多企業(yè)受到重創(chuàng),國家GDP 可以出現(xiàn)負(fù)增長,幾乎摧毀韓國經(jīng)濟(jì)。1999 年,韓國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,增長率為9%(1999 年) 和10%(2000 年)。2001年開始全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展減緩(全球增速3.3%) 的情況下,韓國保持了5% ~ 6% 的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,很大一部分原因歸功于出口。
未來中國會不會出現(xiàn)這樣的情況?我們需要有所準(zhǔn)備。先不要過多地談創(chuàng)新,因為創(chuàng)新不是那么容易的,它需要各個領(lǐng)域的專家集思廣益、深思熟慮,而我們更需要做的是把過去習(xí)慣盯住外部機(jī)會的眼光轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同上來,把提升效率變成企業(yè)的首要目標(biāo)。
第二,影響組織和人的效率的因素很多,比如資源的配置方法、資金調(diào)動的合理性等等。但是,組織中人的行為是影響企業(yè)效率中最重要的因素,同時也是中國企業(yè)和組織具有巨大改進(jìn)空間的領(lǐng)域!從每個人到社會生活,效率和我們息息相關(guān)。比如,我們在北京從一個地方行走或者開車到另一個地方,所花的時間可能是世界其它地方同等距離所花時間的幾倍,這就是效率的問題。在每一個人生活的小區(qū)里,在國外可能是兩棵樹之間可以停三輛車,而我們可以停幾輛車?這也是效率問題。效率的背后關(guān)乎到我們對目標(biāo)的理解,對習(xí)慣能不能改變或者能不能堅持的問題。提高效率在相當(dāng)大程度上取決于我們對人類行為,對組織里人的行為的研究。
在過去幾年我和致遠(yuǎn)公司的接觸,真的讓我很驚詫!它能通過一個軟件記錄下平常在組織中以為不可關(guān)注的行為,并對這些行為加以引導(dǎo)和規(guī)范。我們在社會心理學(xué),尤其是社會學(xué)中研究的一個重要領(lǐng)域,就是研究人和其他人的關(guān)聯(lián),一遇到問題向什么人或機(jī)構(gòu)求助的社會網(wǎng)絡(luò),這些都會影響到一個人的效率和行為。這樣一個社會網(wǎng)絡(luò)的理論,今天在致遠(yuǎn)公司的軟件中,是完全通過產(chǎn)品化的方式再現(xiàn)出來了,這是一個非常了不起的成就。我希望業(yè)界,包括學(xué)者、供應(yīng)商以及客戶一起構(gòu)筑一個研究中國產(chǎn)業(yè)界關(guān)于人的行為規(guī)律的研究和應(yīng)用,提高中國的組織效率的生態(tài)系統(tǒng)。在使用這個軟件的過程中,我們觀察它對組織當(dāng)中的行為有哪些影響,不同組織部門之間在使用這個軟件時表達(dá)的行為,對效率的影響有什么樣的差異,進(jìn)而放大在不同的行業(yè)中又會有什么影響。當(dāng)我們把這些東西都做到的時候,我們的企業(yè)管理就走向“人性化”管理了。
什么叫人性化?幾年前,德國足球隊和另外一個國家踢足球,踢成平局之后要以點球決勝負(fù)。德國的守門員撲出了三個最后勝出。為什么?人們通常認(rèn)為這個守門員是天才,后來了解到,德國人已經(jīng)研究了那個球隊所有球員踢球的路線。當(dāng)他知道罰點球的五個人名單時,他可以通過過去的數(shù)據(jù)分析出他踢球的一般路線。我希望致遠(yuǎn)公司的軟件能帶動這個行業(yè)的生態(tài)發(fā)展,讓每一個人去重視人的行為,重視組織效率。在這種情況下,我堅信任憑外部環(huán)境是增速放緩還是其它變化,我們的企業(yè)仍然能勃勃生機(jī),中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也仍然保持勃勃生機(jī)!
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