導讀：從馬云和王健林的對賭，到董明珠和雷軍的叫板，互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的挑戰(zhàn)一直是風口浪尖上的話題。而喧囂過后，我們越來越發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)和實體企業(yè)必須相互依存才能共享共贏。那么傳統(tǒng)企業(yè)應如何借助互聯(lián)網(wǎng)的力量進行自我改造和升級？如何化解移動互聯(lián)時代的重重危機？本期「約局」，致遠軟件董事長兼總裁徐石站在企業(yè)角度，講述移動互聯(lián)時代的組織再造。

摧毀你與你無關

今天，所有的企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)，都面臨著巨大挑戰(zhàn)。這是一個“摧毀你與你無關”的時代；這是一個跨界打劫、你卻無力反擊的時代，這是一個如果你醒來太晚，就干脆不用醒來的時代。

這個時代，大量的IT企業(yè)，比如殺毒軟件，都從收費變成免費。如果你仍然使用原來的產(chǎn)品和服務，毫無疑問，你已經(jīng)被摧毀了，就像360的出現(xiàn)已讓眾多殺毒軟件消失。

跨界打劫就更不必說，現(xiàn)在投資人問得最多的一句話就是：你做的事如果BAT做了怎么辦？柯達、諾基亞就是因為醒來太慢，在智能手機轉型時代，抱著固有思路，這種傲慢的代價很沉重。

組織再造的四大要素

在這樣的時代里，不管處于哪個階段的企業(yè)，都在面對挑戰(zhàn)、進行組織再造，我理解的組織再造過程包含四個要素：

一、用戶主導市場

在產(chǎn)品過剩、同質(zhì)化嚴重的今天，用戶對產(chǎn)品和服務的話語權極大。在多元化、多業(yè)態(tài)的社會，有各種消費趨向，如果我們還像過去一樣做單一的產(chǎn)品，緩慢地回應市場，肯定會脫節(jié)。

二、信息透明

今天你的每一篇文章、每一段話，都有可能被記錄。信息透明對企業(yè)的誠信、品牌以及輿論監(jiān)控等能力提出了新的要求。

三、倒逼產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化

互聯(lián)網(wǎng)的一個重要方向就是進入企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)中，無論是農(nóng)業(yè)還是工業(yè)，都要倒逼產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化。對To B企業(yè)來說，這是一次巨大的機會，可以借助互聯(lián)網(wǎng)重構產(chǎn)業(yè)鏈價值。

四、外部聚合和內(nèi)部裂變

今天企業(yè)的成長速度都是成倍的，體量突然間就變得很大，一不小心又會消失得無影無蹤，這種外部和內(nèi)部的變化也是時代的特征之一。

新經(jīng)濟的三大動力

這些特征可以歸納成新經(jīng)濟的三大動力：

一是云端，今天所有的連接都非常容易，同時還有海量存儲。未來互聯(lián)網(wǎng)的帶寬和計算能力將沒有限制，重構系統(tǒng)將會給我們帶來無限暢想。

二是數(shù)據(jù)，過去經(jīng)濟學會談到生產(chǎn)三要素，但現(xiàn)在數(shù)據(jù)已經(jīng)成為了新的生產(chǎn)要素。無論是用戶消費行為、產(chǎn)品生產(chǎn)過程，還是地理位置、人工智能，最后都會落腳于數(shù)據(jù)的加工和分析，對走勢的判斷會變得更加精準。

三是大規(guī)模協(xié)作，今天的企業(yè)很難獨善其身，并越來越呈現(xiàn)出一種生態(tài)化的新商業(yè)結構。所有人都要細分、專注，很多工作需要大規(guī)模的協(xié)作來完成。

組織再造的四大錦囊

在這樣的環(huán)境和狀態(tài)下，企業(yè)要思考如何再造自己的組織，這需要具備移動互聯(lián)網(wǎng)時代的基本思維方式。我就四個方面來講一下自己對組織再造的體會：

一、共享共贏，這是企業(yè)的經(jīng)營思維。

指的是閑置資源、客服資源、服務能力、人力資本以及智力資本的共享。

關于人力資本的共享，例如豬八戒網(wǎng)，典型的服務外包模式，你可以在上面委托或者提供服務，由網(wǎng)站進行匹配、收取中介費等。

智力資本的共享模式也非常有意思，比如在行、正和島約局。正和島有很多企業(yè)家、專家，通過線上私董會等形式將智力資本分享給更多人。

最近正和島還上線了一個功能叫「支招」，可以找到更專業(yè)的人去解決企業(yè)的具體問題，進行一對一的服務。智力資本可以通過互聯(lián)網(wǎng)的方式進行聚合和再造，沉淀出新的知識，甚至創(chuàng)造出第三種服務和應用。

在服務能力方面，比如e代洗，并沒有太多的店，而是利用互聯(lián)網(wǎng)共享的方式，整合線上、線下資源，將互聯(lián)網(wǎng)思維植入傳統(tǒng)的洗衣社區(qū)服務，進一步演變成生活服務的精品店，擴充服務內(nèi)容，這實際上是從單一產(chǎn)品衍生到共享共贏，用互聯(lián)網(wǎng)重構服務的內(nèi)容和邊界。

閑置資源方面，比如滴滴、Airbnb，眾創(chuàng)空間等閑置資源的配置。我們在轉型升級和再造組織時，一定要植入共享共贏的思維。

二、跨界融合，這是企業(yè)的生態(tài)模式。

跨界融合和共享共贏有一定的相似性，但重點不一樣。跨界融合首先要有核心業(yè)務和產(chǎn)品。比如最有跨界精神的樂視，其生態(tài)圈涵蓋了汽車、電視、手機等，同時它有核心業(yè)務和產(chǎn)品，在保持核心內(nèi)容的同時進行跨界融合。

跨界的方式有很多，投資、參股，以及內(nèi)容互換、資源互換等等。如果產(chǎn)品相對單一，我們可以將用戶群引入其他相關的服務商，讓用戶獲得多種價值。

比如致遠是做軟件的，有幾萬家用戶，但是單純提供軟件服務是比較單一的，后來我們將滴滴、攜程的服務融入自己的產(chǎn)品，不需花費更多成本，就讓客戶得到了更多的服務。

還有今天的正和島，最開始是基礎的會員服務，然后衍生出學習、投資、案例推廣、約局等多種形態(tài)。跨界的重點是以核心業(yè)務和用戶群體為主，整合資源，給用戶帶來多重體驗和服務增值。

三、端到端的打通，這是新型組織的再造路徑。

企業(yè)轉型首先要做到以用戶為中心，實現(xiàn)端到端的打通。從生產(chǎn)、用戶，到供應鏈的打通，比如C2B、C2O模式，訂單直接送達車間。有一家企業(yè)將工程進度展示給客戶，讓用戶知道目前正處于哪個環(huán)節(jié)，做到生產(chǎn)和服務零距離。

美的的案例讓我很有觸動。在美的，你可以看到每一臺空調(diào)的運行狀態(tài)，從生產(chǎn)到購買再到維修，產(chǎn)品生命周期清晰可見。以用戶為中心、建立完整的服務平臺，是組織再造的根本。判斷組織再造是否成功的唯一標準，就是用戶的滿意度。

四、高效運營，這是保證企業(yè)高速發(fā)展的管控手段。

企業(yè)進入一定的階段，組織形態(tài)、決策方式、企業(yè)文化都要更有效率，體現(xiàn)出更大的價值。

工作的革命化是組織再造的前提

構建高效的組織，就要進行工作的革命化，主要包括以下幾個方面：

一、全員的移動化

比如智能手機、學習系統(tǒng)、視頻會議等工具，只要能提高工作效率、縮短工作周期，都是組織再造的基本條件。

二、管理可視化

用IT系統(tǒng)實現(xiàn)管理可視化，包括組織層級、部門劃分，工作效率立竿見。

三、數(shù)據(jù)支撐

企業(yè)要整合分析自己的數(shù)據(jù)，讓管理變得簡單透明。

從我個人實踐來說，任何一家企業(yè)，在萬物互聯(lián)的大潮中，只要堅守核心價值和商業(yè)本質(zhì)、用共享共贏的經(jīng)營思路、構建適合自己的生態(tài)，實現(xiàn)端到端的打通，著重衡量客戶的滿意度，再加上高效運營的管控手段，這個組織一定會有更強的生命力以及更多的創(chuàng)造。

Q&A

Q：如何看待互聯(lián)網(wǎng)巨頭向企業(yè)的滲透，比如釘釘、致遠的跨界融合？

徐石：

首先，BAT推動了市場的成熟，過去大家談企業(yè)級市場，談的是辦公、OA這些概念，但移動互聯(lián)網(wǎng)特別是智能手機出現(xiàn)以后，基本工作大量普及，BAT進入這個領域也很正常。

其次，釘釘通過自身相對較淺的應用和服務，對一些免費內(nèi)容做簡單的連接，加上一些處理功能，對未來的生態(tài)布局有一定作用。但從專業(yè)角來看，它的技術和服務還是比較差的，而致遠在組織內(nèi)部協(xié)同、流程以及業(yè)務方面，都是有相當?shù)纳疃鹊摹?

毫無疑問，釘釘會改變市場的格局。輕量級的免費應用會受到較大沖擊，未來只有更專業(yè)、并能持續(xù)提供服務的廠商，才有更強的生命力。

Q：2B的業(yè)務究竟是輕還是重？

徐石：

2B的業(yè)務可以橫切和縱切，如果縱切，做供應鏈，耕耘一個很垂直的領域，成功的可能性是比較高的；如果橫切，做全產(chǎn)業(yè)鏈，這種復雜業(yè)務在現(xiàn)有的平臺和技術基礎上，投入會非常大，互聯(lián)網(wǎng)不能搞定所有事情，比如建地面營銷團隊、專門服務大客戶定制的開發(fā)平臺等，所以2B業(yè)務一旦上升到比較復雜和個性化的領域，是不太能做輕的。

Q：采用什么方式引入創(chuàng)新人才？

徐石：

一要看雙方的觀念是否相符；二要看對于未來發(fā)展是否看好；三要看性格，或者互補性。吸引人才真的需要情懷和愿景，如果只是用錢，有更高的錢他就會走掉。還要建立共贏機制，制定短、中、長期的共贏制度。有人在乎平臺能帶給他什么，有人在乎幸福感、自由度和滿意度，最基本的方法就是用愿景去吸引他、用長期利益保障承諾他、用成長和個人成就激勵他。

Q：2B業(yè)務應該收費還是免費？

徐石：

從長期來看2B業(yè)務一定是收費的，如果有相對復雜的持續(xù)服務，那么收費是合理的。不能持續(xù)創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務都是耍流氓，只想免費不想交錢的也是耍流氓。有些企業(yè)早期為了快速增長會用各種條件交換用戶，在某個階段為了獲取市場而不收費，還倒貼錢，這些都是商業(yè)策略和手段，而非商業(yè)模式的本質(zhì)。