在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，餐飲連鎖店的倒閉潮也一浪高過一浪。盡管2016年全國餐飲業(yè)突破3.5億元，但只有20%的餐廳是賺錢的，剩下80%餐廳的日子并不好過。

2017年已過去大半，情況又如何呢？僅上半年就有金錢豹、一籠小確幸、茶香書香、后會友期、成都利苑、沙拉日記等16家餐飲連鎖店紛紛倒下。個中原因究竟為何？管理問題是一大掣肘。

在眾多餐飲連鎖品牌停業(yè)倒閉的荒蕪中，與肯德基、麥當(dāng)勞一樣廣為人知的漢堡王卻表現(xiàn)出別樣生機(jī)。到現(xiàn)在為止，全球共一萬多家門店，中國區(qū)共有900余家門店，并且中國區(qū)正以每個月新增30家左右的速度快速擴(kuò)張。

漢堡王門店快速擴(kuò)張的秘訣是什么？用漢堡王項(xiàng)目實(shí)施總監(jiān)郭磊的話說那就是借助信息化手段，用致遠(yuǎn)協(xié)同將門店管理做到極致，打造高層次的競爭，無論是從管理方式、項(xiàng)目評估，還是資金運(yùn)用、資源調(diào)配等方面。

曾經(jīng)遭遇管理困惑

在餐飲行業(yè)，采用集團(tuán)管控模式且以“直營+加盟”形式快速復(fù)制擴(kuò)張的做法并不鮮見，尤其在火鍋細(xì)分領(lǐng)域更是通用做法。但是這種模式就如一把雙刃劍，運(yùn)作不好就很容易滋生管理頑疾。漢堡王就遭遇過管理困惑：

例如在業(yè)務(wù)方面，漢堡王曾因缺少監(jiān)控和管理，部門間缺乏協(xié)作，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以統(tǒng)計(jì)；在事務(wù)方面，因數(shù)據(jù)的分布比較散，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作量大，部門間信息共享不足；在流程方面，因?yàn)橹饕峭ㄟ^OA接合線下紙質(zhì)單據(jù)完成，致使相關(guān)流程間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性較低，同類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)維度存在差異，跨流程事務(wù)的可追溯性差；在管控方面，由于缺少統(tǒng)一的維度標(biāo)準(zhǔn)，事務(wù)的管控環(huán)節(jié)界定模糊，因而整體的管控預(yù)期難以達(dá)成。

借力協(xié)同走出泥潭-全門店精細(xì)化業(yè)務(wù)管理

一邊是門店迅速擴(kuò)張的良好局面，一邊卻是管理短板的制約頹勢。致遠(yuǎn)互聯(lián)根據(jù)漢堡王提出的需求，基于致遠(yuǎn)協(xié)同管理平臺，為其構(gòu)建了高度個性化，超強(qiáng)拓展性的解決方案，實(shí)現(xiàn)了包括門店基礎(chǔ)建設(shè)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理。

建立漢堡王開店過程管控體系，實(shí)現(xiàn)多門店同時開立的過程中業(yè)務(wù)的清晰管控；建立完善的預(yù)決算管理體系，實(shí)時了解門店開立過程中的預(yù)算執(zhí)行情況；建立供應(yīng)商管理體系，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的認(rèn)證、準(zhǔn)入、評價等全過程管理，并建立供應(yīng)商移動平臺，實(shí)現(xiàn)漢堡王和供應(yīng)商之間的信息互動；建立開店過程中完善的采購管理體系，實(shí)時了解合同的簽訂、到貨、驗(yàn)收、付款、結(jié)算、資產(chǎn)化費(fèi)用的分?jǐn)偺幚砬闆r，確保數(shù)據(jù)實(shí)時合規(guī)；建立開店的項(xiàng)目管理體系，實(shí)時了解多個項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行情況，并對項(xiàng)目的開立、執(zhí)行、調(diào)整、驗(yàn)收、決算等進(jìn)行全生命周期的管理；建立門店資產(chǎn)管理平臺，對資產(chǎn)的在建轉(zhuǎn)固、資產(chǎn)使用情況、資產(chǎn)條碼、資產(chǎn)處理情況以及資產(chǎn)的維修情況進(jìn)行全生命周期的管理；建立統(tǒng)一的報(bào)表平臺，全方位展示開店過程中的數(shù)據(jù)信息，方便總部對開店過程中的事務(wù)進(jìn)行管理。

行業(yè)特色應(yīng)用-5大核心業(yè)務(wù)管理

在行業(yè)特色方面，致遠(yuǎn)協(xié)同管理系統(tǒng)更是深入漢堡王的五大核心業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，包括涉外管理，IT設(shè)備管理，公共管理，財(cái)務(wù)管理，資產(chǎn)設(shè)備管理等。

以漢堡王的具體應(yīng)用場景舉例，在建立一家門店的時候，設(shè)備清單是很關(guān)鍵的，致遠(yuǎn)協(xié)同管理平臺能通過業(yè)務(wù)模范把訂單分成需求清單，比如開這家門店需要多少設(shè)備，會生成統(tǒng)一的清單。不僅如此，當(dāng)清單列入報(bào)批之后，還會更細(xì)化到管理，有一些設(shè)備是通過調(diào)撥就可以解決的，有一些則需要進(jìn)行重新采購，系統(tǒng)會根據(jù)資產(chǎn)設(shè)備數(shù)據(jù)來進(jìn)行區(qū)分。如果是調(diào)撥，就走調(diào)撥的流程，如果是采購，在完成報(bào)批之后，會把采購訂單推送到所對應(yīng)的供應(yīng)商那里，供應(yīng)商在線上完成采購訂單接單之后，接下來會把設(shè)備送到對應(yīng)門店完成安裝。通過致遠(yuǎn)協(xié)同管理平臺，漢堡王在這個環(huán)節(jié)就做到精細(xì)化。

小結(jié)：

致遠(yuǎn)互聯(lián)給漢堡王的價值主要有四點(diǎn)：第一，讓漢堡王有了一個統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，為漢堡王的快速發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐；第二，貫穿了漢堡王各個業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部的高度協(xié)同，真正體現(xiàn)了協(xié)同創(chuàng)造價值；第三，改變了漢堡王的管理模式，使管理體系化、規(guī)范化、合理化，極大提升了管理水平，為管理決策提供了支持；第四，集成了財(cái)務(wù)、維修等系統(tǒng)，具有更好的擴(kuò)展應(yīng)用性。