其實(shí)，協(xié)同談的是人與人之間的協(xié)同。它在商業(yè)領(lǐng)域被發(fā)揚(yáng)光大，甚至異化之后，如果從社會(huì)學(xué)視角再來“倒灌”一下，或許有新的發(fā)現(xiàn)，那些本來就存在但是被遮蔽了許久的東西。

本篇短文試圖提醒我們需要重新回到社會(huì)學(xué)領(lǐng)域來看協(xié)同，至少用社會(huì)學(xué)的視角來看當(dāng)前的協(xié)同形態(tài)。關(guān)于這個(gè)方面的更深入的探索，還有待于今后的進(jìn)一步研究。之所以需要做進(jìn)一步的研究，是變異后的協(xié)同形態(tài)有它的積極因子，但是它們?cè)诮M織成長中的熵減作用不夠顯著，因?yàn)樵谏虡I(yè)場景中浸泡太久，協(xié)同的機(jī)械性大于柔性，硅基元素的比重越來越大于碳基元素，人們希望用越來越精密的硅基元素及其結(jié)構(gòu)來構(gòu)造、重組本來靈動(dòng)的組織。然而我們發(fā)現(xiàn)，大部分時(shí)候，是在促進(jìn)組織的熵增，以至于技術(shù)進(jìn)步帶來的紅利也揮霍一空了。

上面提到的，或許感覺是危言聳聽，但是仔細(xì)想想，一定有種“后背發(fā)涼”的感覺。

本文引用的兩組數(shù)據(jù)（圖一和圖二），來自于今年四月份workface創(chuàng)始人老潘《社群三講》課程中的《大規(guī)模協(xié)同》部分。倘若我們拿這些數(shù)據(jù)來觀察我們的組織，或許會(huì)涌現(xiàn)出更加細(xì)膩的認(rèn)識(shí)來。

一、協(xié)同為什么會(huì)失效？

我們都希望協(xié)同可以更經(jīng)濟(jì)、更敏捷地完成組織的任務(wù)或者項(xiàng)目，但是往往會(huì)“掉鏈子”，為了不掉鏈子，我們常常用“亡羊補(bǔ)牢”的方式來修訂流程、完善制度，但是還會(huì)發(fā)現(xiàn)有新的鏈子會(huì)“掉”。為什么呢？這就是協(xié)同的失效。

從社會(huì)學(xué)視角看，阻礙協(xié)同有效性實(shí)現(xiàn)的前五大因素分別是：控制欲、不信任、多疑、有偏見、無整體觀，另外還有三個(gè)因素也獲得了超過50%的“選票”：不同步、節(jié)奏不協(xié)調(diào)、不相信自己可以。

罪魁禍?zhǔn)资恰翱刂朴?，簡單說，協(xié)同發(fā)起人的目的并不是共贏與相互成就，而是出于私利，所以才有了“不信任”、“多疑”。這些人性底層的東西在商業(yè)世界里面是被制度以及所謂的“契約精神”所遮蔽了，無視它的存在。在人性覺醒的新一代職場人群逐漸進(jìn)入主場之后，這個(gè)底層的矛盾才更突出。這一點(diǎn)，我們看看自己的部門、公司或許就能容易感覺到。

倘若不從人性的關(guān)切方面去研究協(xié)同的有效性問題，恐怕更多的組織還會(huì)走更長的彎路。這些不是“團(tuán)建”、“員工關(guān)懷”這些輔助手段可以解決的，需要從根本上來審視一個(gè)商業(yè)組織作為社會(huì)的細(xì)胞，應(yīng)該如何設(shè)計(jì)與運(yùn)作。組織和員工之間的科學(xué)關(guān)系模式究竟應(yīng)該是什么？

圖一： 阻礙協(xié)同有效性的社會(huì)學(xué)因素? 來源：workface《社群三講》課程

二、協(xié)同為什么難以持續(xù)？

圖二： 制約協(xié)同廣度的社會(huì)學(xué)因素? 來源：workface《社群三講》課程

圖二列示了制約協(xié)同廣度的18個(gè)社會(huì)學(xué)因素，我們把它們還原到組織內(nèi)的協(xié)同行為上的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)：對(duì)于共同的價(jià)值觀這樣“虛”的東西往往有種無力感。由于這個(gè)方面的實(shí)際性缺失，讓許多組織的“協(xié)同組織工作”消耗大量的成本。協(xié)同的廣度不夠，意味著深度也不足，也就難以形成基本的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，更談不上生態(tài)效應(yīng)了。這樣協(xié)同難以持續(xù)，就帶來越來越高的維護(hù)成本，這些隱性的浪費(fèi)我們不僅司空見慣，而且還認(rèn)為是理所當(dāng)然，至少在會(huì)計(jì)科目的成本項(xiàng)上是有一席之地的。

三、一些小型的單體企業(yè)為什么營收增加了，但是利潤卻下降了？

在廣東的一些小型加工類企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象。一個(gè)七八十人的工廠，如果營收在四五千萬左右，還是盈利的。但是突破了6000萬，往往掙錢不如之前多，甚至?xí)潛p。為什么呢？

在那些“老板+伙計(jì)”模式的公司里面，協(xié)同的廣度一旦突破老板能力的閾值，又不肯增加管理體系運(yùn)維方面的投入，意味著有些地方必然是失控的，比如在制品的庫存持續(xù)增加，形成的呆滯料雖有賬面價(jià)值，但是一旦報(bào)廢，就是巨大損失。庫存越多，至少在資金占用和保管的支出方面就增加了許多浪費(fèi)，往往給自己“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能用上”的錯(cuò)覺。表面上是一個(gè)管理不善的問題，本質(zhì)上是協(xié)同機(jī)制的失效問題，即便通過信息化等手段改善了一些，但是依然會(huì)有新的呆滯在持續(xù)產(chǎn)生，這只是影響企業(yè)產(chǎn)出質(zhì)量的一個(gè)方面。

如前所述，這篇短文還談不上細(xì)致研究，僅僅是一個(gè)“提醒”，我們可以想象，社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)的一些常識(shí)“倒灌”到協(xié)同領(lǐng)域，應(yīng)該還有什么圖景可以發(fā)生呢？

PS：剛剛和老潘就本文交換意見，他提出“戰(zhàn)略自覺”的組織應(yīng)該是組織的高維形態(tài)，這種形態(tài)下的組織，協(xié)同質(zhì)量高，并不依靠多少精心設(shè)計(jì)的“流程”。后續(xù)我們繼續(xù)就此探討。（6月20日補(bǔ)記）