數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全球趨勢正促使各行各業(yè)發(fā)生翻天巨變，尤其對于建筑業(yè)來說，這種巨變更為明顯。建筑行業(yè)具有體量大、建設(shè)周期長、資金投入大、項目地點分散、多專業(yè)、多關(guān)系方、流動性強等典型特征，長期存在成本超支、工期超期等行業(yè)性難題，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難度更大。但率先“吃螃蟹”的企業(yè)也因此享受到技術(shù)賦能所帶來的行業(yè)紅利，這其中就包括長春建工集團有限公司（以下簡稱“長春建工集團”）。

圖

長春建工集團是建國初期就成立的國有企業(yè)，是集建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、建材生產(chǎn)、建筑設(shè)計、建筑裝飾和技術(shù)研發(fā)為一體的集團企業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)為37億元，擁有各類工程技術(shù)及管理人員1200余人，年施工能力為1000萬平方米以上，目前有13家子公司，52家分公司。早在2012年初，集團便開始了長達7年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。

長春建工集團信息管理中心主任（CIO）鄭麗娟女士，將集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目的總結(jié)為兩點：降本增效、創(chuàng)新升級。集團數(shù)字化從企業(yè)業(yè)務(wù)和目標(biāo)出發(fā)，搭載致遠協(xié)同管理系統(tǒng)，建立大數(shù)據(jù)體系，開發(fā)大數(shù)據(jù)協(xié)同平臺，推動企業(yè)舊業(yè)務(wù)的深耕和新業(yè)務(wù)的開拓。

七年探索 打造數(shù)字化協(xié)同平臺

鄭麗娟認為，對于建筑業(yè)來說核心的關(guān)鍵流程是工程管理，如果工程管理過程中缺失信息化的支撐，將導(dǎo)致各個鏈條信息不透明，直接影響項目跟蹤和企業(yè)決策。所以，企業(yè)高層決定采購信息化軟件初步建立一套信息化工程管理鏈條。但在2012年初，行業(yè)內(nèi)還沒有信息化的概念和嘗試，集團試著從工程管理中的核心痛點出發(fā)，即解決領(lǐng)導(dǎo)審批的問題。于是以電子審批、流程審批為鏈條，長春建工集團做了基礎(chǔ)的信息化建設(shè)。

但由于長期發(fā)展的需要，企業(yè)開始考慮信息化平臺的長效性和延展性問題。彼時，市場上的很多軟件公司都以財務(wù)見長，而長春建工集團注重的是工程管理資金問題，于是在經(jīng)過多番篩選之后，集團采用了致遠協(xié)同管理平臺，搭建定制化的協(xié)同管理軟件系統(tǒng)。2013年末，員工從依賴紙質(zhì)、排斥軟件的狀態(tài)轉(zhuǎn)向熟練使用致遠協(xié)同管理系統(tǒng)，企業(yè)在協(xié)同平臺上已完成日常行政管理和工程鏈條的基本審核，如合同、投標(biāo)等的信息化。

2014年到2016年這一階段，是長春建工的信息化發(fā)展快速提升的階段。這三年間，在做好基礎(chǔ)應(yīng)用之上，集團將信息資源和內(nèi)外部數(shù)據(jù)融合，結(jié)合工程管理的深度開始構(gòu)建大數(shù)據(jù)體系，通過數(shù)據(jù)管理及平臺搭建，企業(yè)的工程管理鏈條和綜合管理鏈條已初具雛形。

到2017年初，長春建工集團的信息化建設(shè)正式進入延伸創(chuàng)新階段。在這個階段，集團的四級管理網(wǎng)絡(luò)：集團總部、子公司、分公司、項目部，對管理深度的要求逐漸延伸。所以，基于致遠協(xié)同管理系統(tǒng)，企業(yè)構(gòu)建了工程精細化管理鏈條，以及包括人力資源管理等涵蓋整體經(jīng)營管理權(quán)的鏈條式平臺，如人事管理系統(tǒng)、法務(wù)管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)等，從而構(gòu)建出了集團的整個大數(shù)據(jù)協(xié)同平臺。

致遠協(xié)同讓精細化管理成為可能

粗放式管理模式不再適用于競爭日益激烈的建筑行業(yè)。但對于建筑企業(yè)來說，工程管理牽扯的人、事、物太多，是非常復(fù)雜的過程，項目、安全、質(zhì)量、人員、資質(zhì)、證件等等不一而足。因此，如何實現(xiàn)精細化管理，成為長春建工集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要挑戰(zhàn)。

長春建工集團的創(chuàng)新之處在于，集團在致遠協(xié)同平臺上搭建了項目管理人員人力管理系統(tǒng)。它將每個項目的項目經(jīng)理以及十大員，諸如安全員、測量員、質(zhì)量員等信息錄入到協(xié)同項目庫，每個新的工程項目所需配備的建造師和項目經(jīng)理，哪個符合這個項目的要求、哪個勝算更大等等，都可進行“智能數(shù)據(jù)篩選”。

比如某個項目一來，把要素輸入到查詢系統(tǒng)中，符合要求的建造師就會出現(xiàn)在屏幕上，然后再進行具體篩選，綜合評斷后，選擇哪位最為適合、最能達到項目管理要求、最能保證中標(biāo)率的建造師來進行投標(biāo)。長春建工集團通過致遠協(xié)同平臺，利用可視化的數(shù)字結(jié)果將項目管理精細到人員配置，由此保證經(jīng)營的暢通性。

數(shù)字化解決方案實現(xiàn)降本增效

關(guān)于長春建工集團的發(fā)展歷程，人們常常驚訝于其快速增長的高績效。集團從2016年前的200多家分公司，整合到目前的52家，令人驚異的是分公司縮減了近四分之一，產(chǎn)值卻翻了一番、經(jīng)營效益翻了兩番。為什么業(yè)務(wù)要大幅度裁撤縮減？為什么縮減后產(chǎn)值卻逆勢增長？

一切都源于2016年6月，長春建工集團通過致遠互聯(lián)CAP業(yè)務(wù)定制平臺推進分公司考核系統(tǒng)的自主建設(shè)。各職能部門將通過考核系統(tǒng)圍繞職能要求對分公司進行考核，考核系統(tǒng)在日常的管理過程中如發(fā)現(xiàn)問題便會觸發(fā)表單，并將數(shù)據(jù)自動上傳到致遠協(xié)同管理平臺上。由此，集團高層可以清楚的看到各分公司排名和排名差距的依據(jù)。通過這個動態(tài)的考核鏈條，集團對分公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、盈利和管理問題等全盤掌握，鑒于此，便可為分公司量身定制長遠的發(fā)展規(guī)劃。

長春建工集團通過數(shù)據(jù)管理鏈條達成了業(yè)務(wù)閉合，由200多家到52家的效益翻倍，便是企業(yè)利用致遠協(xié)同平臺實現(xiàn)的高效率和高產(chǎn)出。

集團人力管理的數(shù)字參考

人才問題始終是企業(yè)管理面臨的長期命題，而建筑行業(yè)對人才管理的專業(yè)性又有極高的要求。長春建工集團的管理方式非常值得借鑒：通過致遠互聯(lián)CAP業(yè)務(wù)定制平臺自主搭建人才管理系統(tǒng)，同時引入了看似傳統(tǒng)的工作日志，實則通過數(shù)字手段創(chuàng)新性的將日志公開化。

通過致遠協(xié)同人才管理系統(tǒng)，各個部門每月初要將工作計劃上傳至系統(tǒng)，并在月末對計劃做出評價，同時設(shè)有監(jiān)督部門考核，這是對部門部長的要求；對每名員工，上至董事長在內(nèi)，每天下班后需書寫工作日志以及執(zhí)行情況，所有的工作日志對大家透明公開，并于每周評選優(yōu)秀日志；管理人員將根據(jù)工作日志來評價崗位設(shè)置的合理性以及動態(tài)調(diào)整每個員工的工作情況。值得提的一點是，將工作日志加入到績效考核之后，人力管理不僅對優(yōu)秀工作日志員工進行獎勵，還將其作為內(nèi)部競聘上崗時的加分項。

一個簡單的工作日志，有效提升了一個大型建筑集團的人才管理，體現(xiàn)在績效、激勵和培養(yǎng)等方面，也正是這一點，說明了數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)管理帶來的無窮推動力。

從2012年開始接觸信息化至今，長春建工集團一直腳踏實地的循序前進，雖然建筑行業(yè)的數(shù)字化探索才剛剛開始，但人們可以清晰的預(yù)見，集團的核心目標(biāo)“希望通過致遠協(xié)同管理平臺建設(shè)一個覆蓋全管理經(jīng)營鏈條的數(shù)據(jù)化平臺”在不遠的將來就會實現(xiàn)。從目前來看，集團數(shù)字化進程的深度和廣度正在隨著企業(yè)改革的延伸層層遞進，長春建工集團將不僅僅是業(yè)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的典范，更將是國企改革的領(lǐng)頭羊。