在采訪致遠(yuǎn)互聯(lián)董事長徐石結(jié)束后趕往機場的出租車上，我突然意識到，與徐石相識十多年，這是我對他真正意義上的第一次專訪。采訪結(jié)束時他說了三個詞，讓我印象深刻"智慧、尊嚴(yán)、共情"，這句話是對伙伴說的，也是對他自己說的。

成立于2002年的致遠(yuǎn)，穿越了整個中國協(xié)同的周期，更像中國協(xié)同的縮影，從致遠(yuǎn)身上可以讀懂中國協(xié)同的過去、現(xiàn)在和未來。

這也是我第二次參加致遠(yuǎn)舉辦的伙伴大會，第一次我們穿越了庫布齊沙漠，這一次是來到了動人的三亞。"面朝大海 協(xié)同未來"，徐石在大會上的演講激情依然。而激情的背后是他對協(xié)同的熱愛和對初心的堅守。

裂變的時間點到了

"大崔，我感覺裂變的時間點到了。"致遠(yuǎn)互聯(lián)董事長徐石一邊坐在我身邊接受專訪，一邊就率先進(jìn)入了角色。?

"為什么說裂變的時間點到了？您是指致遠(yuǎn)裂變的時間點到了，還是整個企業(yè)軟件裂變的時間點到了？"我緊接他的話題問了兩個問題。

"整個行業(yè)裂變的時間點到了。"他喝了口茶，看著我說。

他判斷，技術(shù)的成熟、客戶的倒逼、產(chǎn)品的形態(tài)和付費的方式，這四點正在導(dǎo)致行業(yè)發(fā)生著劇烈的裂變。

技術(shù)的拐點?，F(xiàn)在有大量成熟的中間件，大量成熟的技術(shù)可用，技術(shù)的坑幾乎已經(jīng)有人幫你踩過了。他坦言，如果三年前投入一個億去研發(fā) V8 （致遠(yuǎn)的新產(chǎn)品），可能連個泡都不會有。技術(shù)拐點已到，會降低整個行業(yè)的技術(shù)門檻。

客戶的倒逼。傳統(tǒng)的管理軟件時代，銷售、客戶和用戶是分離的狀態(tài)，而現(xiàn)在則不同，客戶要求所見即所得，能不能解決問題，PPT 已經(jīng)完全失效?？蛻粢氖谴蜷_產(chǎn)品，下場演示你到底能不能真正解決客戶的痛點。

單純的云化。把傳統(tǒng)軟件重新改寫代碼放到云上的路徑將失去競爭力。徐石覺得，在地上的打法搬到云端一定會出問題。臨界點是產(chǎn)品的高個性化、快捷和低成本。廠商要與企業(yè)一起成長。

訂閱的模式。訂閱模式已經(jīng)被 To C 教育成熟，不需要再教育。付費方式的選擇對傳統(tǒng)管理軟件來講是一次毀滅和發(fā)展的抉擇。

裂變就像鈾、釷和钚原子的原子核，在吸收一個中子以后會分裂成兩個或更多個質(zhì)量較小的原子核，同時放出二個到三個中子和很大的能量，在此過程中又能使別的原子核接著發(fā)生核裂變……,這種持續(xù)下去的反應(yīng)過程稱作鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。

裂變的時間點到了，那對于行業(yè)或者致遠(yuǎn)來講，要找到使其發(fā)生裂變的"中子"。

裂變的加速度

毫無疑問，這個"中子"就是伙伴生態(tài)。

致遠(yuǎn)從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，一直采用“分銷+直銷”的模式，每年都會舉辦兩場伙伴的活動，一次是年初的伙伴大會，一次是年中的伙伴夏令營。對伙伴的經(jīng)營一直是致遠(yuǎn)重要的核心戰(zhàn)略。

致遠(yuǎn)互聯(lián)副總裁、營銷體系總經(jīng)理馬文，剛剛回到總部負(fù)責(zé)全國營銷體系，他在致遠(yuǎn)互聯(lián)十三年，幾乎接觸了客戶與伙伴的全生命周期。馬文對“裂變的加速度”有著自己的理解：政策紅利的牽引力、致遠(yuǎn)策略的推動力和伙伴改變的自驅(qū)力。

政策紅利的牽引力

談到政策的牽引力話題時，馬文以拜訪國資客戶來開場，他說浙江省委袁書記開工第一天談了數(shù)字化變革，緊接著全省一盤棋，浙江省國資委制定了清晰的落地的目標(biāo)和執(zhí)行計劃，委托省內(nèi)國資企業(yè)來執(zhí)行。

當(dāng)時，他的拜訪之行就是要承接其中一個非常重要的“三重一大”業(yè)務(wù)，政府有明確的時間節(jié)點。

他認(rèn)為國家"十四五"規(guī)劃講了六個“新”，整體拉動市場井噴式的數(shù)字化需求。反向牽引致遠(yuǎn)和生態(tài)伙伴的裂變。

致遠(yuǎn)戰(zhàn)略的推動力

從產(chǎn)品到平臺，從平臺到生態(tài)。2021年對致遠(yuǎn)來講是至關(guān)重要的一年，也標(biāo)志著致遠(yuǎn)將從產(chǎn)品型公司到生態(tài)型公司的轉(zhuǎn)變和升級。在采訪致遠(yuǎn)互聯(lián)董事長徐石的時候，我說致遠(yuǎn)可以用三個夢來貫穿，第一個階段是產(chǎn)品夢，第二個階段是平臺夢，第三個階段是生態(tài)夢，現(xiàn)在的致遠(yuǎn)正處在平臺和生態(tài)階段。

在伙伴大會上，致遠(yuǎn)也發(fā)布清晰的“蜂巢計劃3.0”戰(zhàn)略。無論是直銷機構(gòu)還是生態(tài)伙伴，通過這些管道把戰(zhàn)略投射到市場，也投射到客戶身上。

伙伴改變的自驅(qū)力

相對于致遠(yuǎn)的三個夢，致遠(yuǎn)的伙伴也同樣有夢。他們都有一個產(chǎn)品夢，一個品牌夢?，F(xiàn)在致遠(yuǎn)的伙伴分兩類，一類是銷售型伙伴，另一類是服務(wù)型伙伴。不論銷售型伙伴還是服務(wù)型伙伴，他們都希望能研發(fā)自己的產(chǎn)品，并且能夠打出市場認(rèn)識的品牌。

而在以前，代理商是不愿意在市場端進(jìn)行投入的。因為在他們的意識里，產(chǎn)品不屬于自己，品牌也不屬于自己，何必為他人做嫁衣呢？在“蜂巢計劃3.0”里，城市專營伙伴與致遠(yuǎn)的關(guān)系正在被改變。致遠(yuǎn)把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域交給伙伴來經(jīng)營，連同品牌都交由伙伴來運營，在所屬的專營地區(qū)，伙伴就代表致遠(yuǎn)。致遠(yuǎn)也將在品牌、產(chǎn)品、銷售、實施、服務(wù)中給伙伴賦能，讓伙伴打造專營團隊，并陪伴著客戶一起成長。

“蜂巢計劃3.0 ”的核心詞

在2019年致遠(yuǎn)提出“蜂巢計劃1.0”后，致遠(yuǎn)的伙伴體系已經(jīng)悄然發(fā)生了變化。經(jīng)歷了1.0、2.0的迭代之后，3.0更趨于完整。其中最核心的是四個詞：筑巢、融品、萃堅和戰(zhàn)投。

筑巢講的是組織的升級和模式的改變，前面提到了城市專營，致遠(yuǎn)是想通過城市專營的方式，把自身產(chǎn)品力、品牌力、服務(wù)力授權(quán)給伙伴，使其組織發(fā)生快速裂變。

融品重點在"融"， 引入優(yōu)秀的生態(tài)伙伴產(chǎn)品，和致遠(yuǎn)的產(chǎn)品和解決方案能夠融合在一起，或者共創(chuàng)聯(lián)合開發(fā)的方式為客戶提供解決方案，大家相互補充。"未來，沒有誰可以提供所有產(chǎn)品和服務(wù)，生態(tài)是必然的。"

淬堅其實是軟賦能，人才輸送、伙伴能力提升、管理和經(jīng)營的賦能。

戰(zhàn)投簡單來講是致遠(yuǎn)為整個生態(tài)來配置的配套，2021年致遠(yuǎn)將在伙伴側(cè)投入2億元發(fā)展基金，用于市場支持、品牌合作、商譽授權(quán)、參股、控股和全資收購，賦能渠道發(fā)展與產(chǎn)品發(fā)展。

共情的生態(tài)

在雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的。

在生態(tài)面前，生態(tài)中每一個元素都應(yīng)該能夠共情共振。

當(dāng)我問到如何與伙伴共情時，徐石說了三個詞："方向認(rèn)同、利益共贏、文化和人。"

這讓我想到了阿里的一句話，"因為相信 所以看見"，能夠共情的伙伴一定是對協(xié)同大方向極其認(rèn)同，愿意一起分享利益，且具有相同文化和價值觀的人。

與其說是一次篩選，不如說是致遠(yuǎn)與伙伴雙方價值觀碰撞和認(rèn)可的過程。"生態(tài)是一個有機體，它是有溫度的。"徐石這樣講。

然而，投資又是生態(tài)體系里催化劑。"2021年，致遠(yuǎn)的投資堅持積極穩(wěn)健的原則”，徐石一邊說一邊拍拍我，強調(diào)說："是積極穩(wěn)健，不是穩(wěn)健積極。"我理解他的意思，以前，致遠(yuǎn)的投資太過穩(wěn)健了，2021年會變得更加積極。

用三個動作可以概括致遠(yuǎn)接下來的投資策略：必選動作、穩(wěn)健動作、冒險動作。這聽上去有點像跳水或者體操比賽。有一些動作是規(guī)定動作，你必須完成；有些動作是你千錘百煉之后，覺得穩(wěn)健卻能拿分的動作；而冒險動作起評分較高，成則一飛沖天，敗就有可能成為冠軍的背景。

但冒險可能是彎道超車的選擇。

投射到致遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)里，致遠(yuǎn)互聯(lián)高級副總裁蔣蜀革詳細(xì)解讀了2021年的投資戰(zhàn)略：

1. 新型通路的布局和投資，百城專營伙伴的支持。通過投資，把致遠(yuǎn)的通路完成從分銷服務(wù)到價值共創(chuàng)的升級，從關(guān)注量到關(guān)注質(zhì)，對伙伴進(jìn)行賦能；

2. 圍繞 COP（Collaborative Operation Platform，協(xié)同運營中臺）所需要的技術(shù)進(jìn)行投資，關(guān)注核心底層技術(shù)、集成連接和邊緣計算；

3. 圍繞協(xié)同的解決方案，以人為基礎(chǔ)的應(yīng)用布局，比如人力資源、培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

4. 關(guān)注行業(yè)應(yīng)用。

在傳統(tǒng)的伙伴關(guān)系里，原廠和渠道是一對博弈的關(guān)系，說是同床異夢也一點不為過。徐石的認(rèn)同、利益和文化，或者正在讓這種博弈關(guān)系發(fā)生變化，而變化的終局是共情。

寫在最后

致遠(yuǎn)上市晚宴的主背景上寫著"追夢十七載 升級向未來"。

徐石說，上市對致遠(yuǎn)而言是一個新的起點，而老徐的夢還在繼續(xù)，前面提到了致遠(yuǎn)的發(fā)展可以用三個夢想來詮釋，產(chǎn)品夢、平臺夢和生態(tài)夢。對于生態(tài)，老徐一直堅持：自建。

自建生態(tài)的背后是平臺的開放、市場的開放、客戶的開放、能力的開放……而開放，恰恰又幫伙伴完成了自己的兩個夢想——基于平臺的產(chǎn)品夢，以及基于生態(tài)的品牌夢。

從一家產(chǎn)品型公司走向平臺型公司會走多久不可知，而智慧的選擇、尊嚴(yán)的賦予、共情的協(xié)同是走向指數(shù)級增長的底層邏輯。

徐石說，致遠(yuǎn)正在創(chuàng)造一個新的品類——COP 。這個平臺將是致遠(yuǎn)生態(tài)的起點，也是致遠(yuǎn)和伙伴獲得裂變加速度的“能量場”！