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The Journey Towards Excellence
時間：2016-03-17新聞來源：致遠軟件官網瀏覽量：16472
傳統(tǒng)的經濟學理論是從資源配置的角度來研究和闡述企業(yè)效率問題的，也就是企業(yè)只要根據生產函數和成本函數的約束，在一定技術水平下，在目標成本一定的情況下通過生產要素最優(yōu)配置實現產量最大化或是在目標產量一定的情況下通過生產要素最優(yōu)配置實現成本最小化，也就是實現了企業(yè)效率最優(yōu)；否則，企業(yè)就處于配置低效率狀態(tài)。哈維·萊賓斯坦1966年提出的X效率理論。X效率代表“來源不明的非配置效率”，它所研究的是被傳統(tǒng)的經濟學理論所忽略的企業(yè)組織效率。該理論指出在一定技術水平下，隨著企業(yè)中人的能力素質、積極性和努力程度的不同，從而企業(yè)組織表現出不同的效率。企業(yè)組織是一個的黑箱。里面是由人組成的。人的行為的不穩(wěn)定性將對組織效率產生較大的影響。人的行為在相當大的程度上決定和影響著企業(yè)效率和企業(yè)發(fā)展。
在知識經濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉向內部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標的實現最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標：清晰的目標
整個組織朝著一定的目標前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔的都是具體的某項任務。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標緊密結合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標努力。這樣，才能更好地實現企業(yè)的目標。
所以最為根本的是：組織的領導層要提出清晰的組織使命、遠景目標和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結構：扁平化和開放的組織結構
March 和 Simon（1958）將組織結構定義為組織成員之間的等級關系。Hall（1987）認為組織結構是一種將員工之間互動關系、信息傳遞以及內部權利關系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策，原有組織內大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。
扁平化組織結構意味著管理重心的下移，權力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應，又能在企業(yè)內部促進信息的溝通與知識、經驗的分享。
同時，我們要強調開放的組織設計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現其戰(zhàn)略目標。尊重和公平、公開的對話、授權、獎勵和表彰、關心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術和知識管理
利用信息技術則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現組織目標。大多文獻強調IT（信息技術）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關的成本以及通過實施lT來影響組織目標方面的能力”?！∷麄冎赋?，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應地將lT資源分為三類：(1)IT基礎設施，包括計算機設備、溝通技術、數據庫、共享式技術平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術技能和管理技能；(3)lT無形資產，包括顧客導向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術，對業(yè)務流程實施再造，運用信息技術重新配置業(yè)務流程，實現信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應內外環(huán)境的變化。
知識是現代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎。知識不但能促進技術更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產。
5. 領導力：充滿影響力的管理者
領導力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領導力是管理者根據自身情況與管理情境有機結合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現共同目標的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質的交換，尊重、社會贊許、服務、友愛、服從、威望和情感等非物質因素均可以成為交換的內容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領導者能根據員工們的經驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學管理學教授威廉·大內第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標服務。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質文明和精神文明的總和，它有三個層次的內容。第一層為物質層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產品特色，技術特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設摸索中所總結的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結構進行深入探討。
7．任務績效
任務績效的定義是：任現職者所表現的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術核心直接為組織目標實現做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務。
任務績效無疑是工作績效的一部分。任務績效的標準是瞄準組織目標，是為適應組織目標而存在的。然而，研究者發(fā)現，只關注任務績效是不夠的，為了組織目標的實現，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔困難的任務等。
8. 關系績效
關系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關系績效的概念。與任務績效完成的強制性不同, 關系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務達成。
團隊工作方式的出現及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務分析說明書所規(guī)定的任務而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務方面來評價員工。關系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調, 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內容。
Borman和Motowidlo提出的任務績效和關系績效著眼于員工對組織目標實現時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學習的關注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關注組織自身今天的利益，還要關注未來的效能，不僅關注員工過去的貢獻，還必須關注未來的績效。這導致評估雇員工作績效的內容和實質發(fā)生轉變，后繼學者提出需要考慮學習和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應知識經濟和學習型組織的變化。可以說任務績效和關系績效是維持性的，而學習績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學習績效
學習績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經驗、向他人學習以及在組織內傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學習技能和其他相關能力為組織目標做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學習的雇員會去尋找與他們自己有關的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學習和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學習導入了績效的信息，學習能力傳遞了一種高績效的信號。學習績效暗示一個雇員更加關注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關于持續(xù)學習的維度反映出形成計劃、學習并將新知識和新技能應用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程?？冃Фx和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學習的能力或者愿望，能有效進行學習，以及表現出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結果。
The Journey Towards Excellence
傳統(tǒng)的經濟學理論是從資源配置的角度來研究和闡述企業(yè)效率問題的，也就是企業(yè)只要根據生產函數和成本函數的約束，在一定技術水平下，在目標成本一定的情況下通過生產要素最優(yōu)配置實現產量最大化或是在目標產量一定的情況下通過生產要素最優(yōu)配置實現成本最小化，也就是實現了企業(yè)效率最優(yōu)；否則，企業(yè)就處于配置低效率狀態(tài)。哈維·萊賓斯坦1966年提出的X效率理論。X效率代表“來源不明的非配置效率”，它所研究的是被傳統(tǒng)的經濟學理論所忽略的企業(yè)組織效率。該理論指出在一定技術水平下，隨著企業(yè)中人的能力素質、積極性和努力程度的不同，從而企業(yè)組織表現出不同的效率。企業(yè)組織是一個的黑箱。里面是由人組成的。人的行為的不穩(wěn)定性將對組織效率產生較大的影響。人的行為在相當大的程度上決定和影響著企業(yè)效率和企業(yè)發(fā)展。
在知識經濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉向內部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標的實現最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標：清晰的目標
整個組織朝著一定的目標前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔的都是具體的某項任務。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標緊密結合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標努力。這樣，才能更好地實現企業(yè)的目標。
所以最為根本的是：組織的領導層要提出清晰的組織使命、遠景目標和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結構：扁平化和開放的組織結構
March 和 Simon（1958）將組織結構定義為組織成員之間的等級關系。Hall（1987）認為組織結構是一種將員工之間互動關系、信息傳遞以及內部權利關系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策，原有組織內大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。
扁平化組織結構意味著管理重心的下移，權力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應，又能在企業(yè)內部促進信息的溝通與知識、經驗的分享。
同時，我們要強調開放的組織設計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現其戰(zhàn)略目標。尊重和公平、公開的對話、授權、獎勵和表彰、關心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術和知識管理
利用信息技術則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現組織目標。大多文獻強調IT（信息技術）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關的成本以及通過實施lT來影響組織目標方面的能力”。 他們指出，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應地將lT資源分為三類：(1)IT基礎設施，包括計算機設備、溝通技術、數據庫、共享式技術平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術技能和管理技能；(3)lT無形資產，包括顧客導向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術，對業(yè)務流程實施再造，運用信息技術重新配置業(yè)務流程，實現信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應內外環(huán)境的變化。
知識是現代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎。知識不但能促進技術更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產。
5. 領導力：充滿影響力的管理者
領導力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領導力是管理者根據自身情況與管理情境有機結合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現共同目標的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質的交換，尊重、社會贊許、服務、友愛、服從、威望和情感等非物質因素均可以成為交換的內容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領導者能根據員工們的經驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學管理學教授威廉·大內第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標服務。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質文明和精神文明的總和，它有三個層次的內容。第一層為物質層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產品特色，技術特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設摸索中所總結的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結構進行深入探討。
7．任務績效
任務績效的定義是：任現職者所表現的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術核心直接為組織目標實現做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務。
任務績效無疑是工作績效的一部分。任務績效的標準是瞄準組織目標，是為適應組織目標而存在的。然而，研究者發(fā)現，只關注任務績效是不夠的，為了組織目標的實現，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔困難的任務等。
8. 關系績效
關系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關系績效的概念。與任務績效完成的強制性不同, 關系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務達成。
團隊工作方式的出現及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務分析說明書所規(guī)定的任務而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務方面來評價員工。關系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調, 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內容。
Borman和Motowidlo提出的任務績效和關系績效著眼于員工對組織目標實現時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學習的關注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關注組織自身今天的利益，還要關注未來的效能，不僅關注員工過去的貢獻，還必須關注未來的績效。這導致評估雇員工作績效的內容和實質發(fā)生轉變，后繼學者提出需要考慮學習和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應知識經濟和學習型組織的變化。可以說任務績效和關系績效是維持性的，而學習績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學習績效
學習績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經驗、向他人學習以及在組織內傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學習技能和其他相關能力為組織目標做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學習的雇員會去尋找與他們自己有關的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學習和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學習導入了績效的信息，學習能力傳遞了一種高績效的信號。學習績效暗示一個雇員更加關注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關于持續(xù)學習的維度反映出形成計劃、學習并將新知識和新技能應用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程。績效定義和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學習的能力或者愿望，能有效進行學習，以及表現出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結果。
在知識經濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉向內部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標的實現最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標：清晰的目標
整個組織朝著一定的目標前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔的都是具體的某項任務。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標緊密結合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標努力。這樣，才能更好地實現企業(yè)的目標。
所以最為根本的是：組織的領導層要提出清晰的組織使命、遠景目標和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結構：扁平化和開放的組織結構
March 和 Simon（1958）將組織結構定義為組織成員之間的等級關系。Hall（1987）認為組織結構是一種將員工之間互動關系、信息傳遞以及內部權利關系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策，原有組織內大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。
扁平化組織結構意味著管理重心的下移，權力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應，又能在企業(yè)內部促進信息的溝通與知識、經驗的分享。
同時，我們要強調開放的組織設計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現其戰(zhàn)略目標。尊重和公平、公開的對話、授權、獎勵和表彰、關心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術和知識管理
利用信息技術則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現組織目標。大多文獻強調IT（信息技術）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關的成本以及通過實施lT來影響組織目標方面的能力”?！∷麄冎赋?，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應地將lT資源分為三類：(1)IT基礎設施，包括計算機設備、溝通技術、數據庫、共享式技術平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術技能和管理技能；(3)lT無形資產，包括顧客導向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術，對業(yè)務流程實施再造，運用信息技術重新配置業(yè)務流程，實現信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應內外環(huán)境的變化。
知識是現代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎。知識不但能促進技術更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產。
5. 領導力：充滿影響力的管理者
領導力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領導力是管理者根據自身情況與管理情境有機結合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現共同目標的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質的交換，尊重、社會贊許、服務、友愛、服從、威望和情感等非物質因素均可以成為交換的內容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領導者能根據員工們的經驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學管理學教授威廉·大內第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標服務。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質文明和精神文明的總和，它有三個層次的內容。第一層為物質層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產品特色，技術特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設摸索中所總結的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結構進行深入探討。
7．任務績效
任務績效的定義是：任現職者所表現的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術核心直接為組織目標實現做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務。
任務績效無疑是工作績效的一部分。任務績效的標準是瞄準組織目標，是為適應組織目標而存在的。然而，研究者發(fā)現，只關注任務績效是不夠的，為了組織目標的實現，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔困難的任務等。
8. 關系績效
關系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關系績效的概念。與任務績效完成的強制性不同, 關系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務達成。
團隊工作方式的出現及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務分析說明書所規(guī)定的任務而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務方面來評價員工。關系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調, 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內容。
Borman和Motowidlo提出的任務績效和關系績效著眼于員工對組織目標實現時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學習的關注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關注組織自身今天的利益，還要關注未來的效能，不僅關注員工過去的貢獻，還必須關注未來的績效。這導致評估雇員工作績效的內容和實質發(fā)生轉變，后繼學者提出需要考慮學習和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應知識經濟和學習型組織的變化。可以說任務績效和關系績效是維持性的，而學習績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學習績效
學習績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經驗、向他人學習以及在組織內傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學習技能和其他相關能力為組織目標做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學習的雇員會去尋找與他們自己有關的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學習和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學習導入了績效的信息，學習能力傳遞了一種高績效的信號。學習績效暗示一個雇員更加關注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關于持續(xù)學習的維度反映出形成計劃、學習并將新知識和新技能應用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程?？冃Фx和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學習的能力或者愿望，能有效進行學習，以及表現出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結果。
The Journey Towards Excellence
傳統(tǒng)的經濟學理論是從資源配置的角度來研究和闡述企業(yè)效率問題的，也就是企業(yè)只要根據生產函數和成本函數的約束，在一定技術水平下，在目標成本一定的情況下通過生產要素最優(yōu)配置實現產量最大化或是在目標產量一定的情況下通過生產要素最優(yōu)配置實現成本最小化，也就是實現了企業(yè)效率最優(yōu)；否則，企業(yè)就處于配置低效率狀態(tài)。哈維·萊賓斯坦1966年提出的X效率理論。X效率代表“來源不明的非配置效率”，它所研究的是被傳統(tǒng)的經濟學理論所忽略的企業(yè)組織效率。該理論指出在一定技術水平下，隨著企業(yè)中人的能力素質、積極性和努力程度的不同，從而企業(yè)組織表現出不同的效率。企業(yè)組織是一個的黑箱。里面是由人組成的。人的行為的不穩(wěn)定性將對組織效率產生較大的影響。人的行為在相當大的程度上決定和影響著企業(yè)效率和企業(yè)發(fā)展。
在知識經濟時代，人力資源相對于財力和物力資本在企業(yè)發(fā)展中已占據主要資源的位置。競爭日趨激烈，很多企業(yè)已轉向內部挖掘潛力。人是企業(yè)活動中最活躍的因素，企業(yè)目標的實現最終還得靠員工的努力。隨著企業(yè)現代化程度的不斷提高，腦力勞動的含量不斷加大，工作復雜程度也越來越高，監(jiān)督成本越來越高，員工的工作自主權越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。只有提高組織中成員的工作績效，才能提高組織的整體績效。
組織行為績效評估框架模型的初步設想
借用歐盟通用績效評估框架模型的思路，并通過查閱中外文獻，針對中國企業(yè)組織內的行為績效，我們提出了初步的評估框架模型。
1. 組織目標：清晰的目標
整個組織朝著一定的目標前進時，才能討論組織效率和績效。沒有目標的績效不能稱作績效，更談不上績效的大小或高低。在實際工作中，員工從事的都是某個具體的工作環(huán)節(jié)，承擔的都是具體的某項任務。但是，員工的具體工作必須同企業(yè)的總體目標緊密結合，這樣員工們才能做到一切從企業(yè)總體利益出發(fā)，避免機會主義和追求自身的利益最大化，使企業(yè)整體力量朝著一個方向—企業(yè)的目標努力。這樣，才能更好地實現企業(yè)的目標。
所以最為根本的是：組織的領導層要提出清晰的組織使命、遠景目標和價值觀念，為組織指明發(fā)展方向。
2. 組織結構：扁平化和開放的組織結構
March 和 Simon（1958）將組織結構定義為組織成員之間的等級關系。Hall（1987）認為組織結構是一種將員工之間互動關系、信息傳遞以及內部權利關系等方面進行界定并制度化。20世紀90年代，隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級體制嚴重地阻礙了快速反應和迅速決策，原有組織內大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應也更加敏捷了。
扁平化組織結構意味著管理重心的下移，權力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場、管理者與客戶更加貼近，知識流動也大大加速，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效。如今，越來越多的企業(yè)采用團隊的工作方式，把每個人有效的整合起來，團隊成員互補，發(fā)揮每一個人的長處，克服短處。既能對外部變化做出迅速響應，又能在企業(yè)內部促進信息的溝通與知識、經驗的分享。
同時，我們要強調開放的組織設計，組織中各部門間破除條塊分割的壁壘，組織與外界建立友好的界面，為個體之間(如不同部門的成員之間、組織成員與外界的顧客之間)的溝通和交流建立良好的基礎。
3. 人力資源管理：有效的人力資源管理
有效的管理組織中的員工，在這個變化的時代，越來越重要。因為人是組織最大的投資，提高人才管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是至關重要的。有效的人力資源管理，能利用員工的長處和他們的能力，幫助組織實現其戰(zhàn)略目標。尊重和公平、公開的對話、授權、獎勵和表彰、關心，和提供一個安全和健康的環(huán)境是建立員工參與和承諾及通往卓越的基礎。成功的人力資源管理，能促進員工的參與，能激勵，發(fā)展和保留員工。在全面質量管理的背景下，我們需要意識認識到，只有滿意的員工才能帶來滿意的客戶。
有效的人力資源管理涉及到定期的對當前和未來的人力資源需求作出分析，及制定和實施有關招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展、晉升、報酬、獎勵和分配管理職能的人力資源管理政策，持續(xù)的激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。
4. IT能力和知識管理：充分運用信息技術和知識管理
利用信息技術則可以減少不確定性和模糊性，有助于更有效的實現組織目標。大多文獻強調IT（信息技術）是一種有效的競爭手段。然而，研究者對于IT帶來的競爭優(yōu)勢可否持續(xù)這一問題尚存爭議。如Bharadwaj（2000）認為IT由于容易為競爭對手模仿復制而很難帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢。1996年，Ross，Beath和Goodhue從更高角度提出了一新概念—IT能力,跳出了就IT爭論IT的框框，將IT能力定義為，“控制與IT相關的成本以及通過實施lT來影響組織目標方面的能力”。 他們指出，IT本勢的先進性并不能為一個企業(yè)帶來成功，而企業(yè)的成功源自于其IT能力。2000年，Bharadwaj也給IT能力下了一個定義，即組織通過配置和使用自身IT資源，來整合組織其他資源的能力。Bharadwaj相應地將lT資源分為三類：(1)IT基礎設施，包括計算機設備、溝通技術、數據庫、共享式技術平臺等；(2) IT人力資源，包括員工擁有的IT技術技能和管理技能；(3)lT無形資產，包括顧客導向、知識(信息)儲量、協(xié)同作用等。
處于后工業(yè)時代經濟環(huán)境中的企業(yè)和組織，需要的正是IT能力，而不單單是昂貴的IT設施。處于這個時代的企業(yè)組織，需要深入了解并充分運用信息技術，對業(yè)務流程實施再造，運用信息技術重新配置業(yè)務流程，實現信息共享、資源整合、工作過程控制等，以更好地適應內外環(huán)境的變化。
知識是現代企業(yè)的另一大重要資源。知識與經驗的積累和利用是創(chuàng)造力、成長與競爭優(yōu)勢的基礎。知識不但能促進技術更新，而且是有效決策與資源合理配置的重要因素。企業(yè)知識理論已表明，企業(yè)間的效率差來源于知識的差別。理論界也有共識，企業(yè)的核心能力來源于知識。因此，知識的存量、類別以及開發(fā)與利用是影響組織效率的一個關鍵因素。隨著競爭的加劇，知識管理將得到無比的重視，成為企業(yè)的無形資產。
5. 領導力：充滿影響力的管理者
領導力就是一種特殊的人際影響力，是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力，即管理者影響被管理者的能力。領導力是管理者根據自身情況與管理情境有機結合而形成的能促進、激發(fā)、影響被管理者一起去實現共同目標的能力。
績效是一種員工與組織互惠的交換。這種交換不僅僅是物質的交換，尊重、社會贊許、服務、友愛、服從、威望和情感等非物質因素均可以成為交換的內容。中國的一句老話“士為知己者死”。好的領導者能根據員工們的經驗、知識、能力、性格、資歷與行為的差異，激發(fā)出員工的內在優(yōu)勢，和對組織的絕對忠誠。管理者要創(chuàng)造一個能使員工感到他們是在為他們自己工作的環(huán)境，并使雇員感到他們在工作中是與他人平等的合伙人。管理者除了鼓勵并支持組織中的員工，還要能夠以身作則，發(fā)揮管理者的激情和人格魅力，起模范帶頭作用。
6. 企業(yè)文化：具有企業(yè)鮮明個性和獨特風格的文化
企業(yè)文化作為一種有意識的企業(yè)管理活動，起始于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。20世紀 80年代初，美國加利福尼亞大學管理學教授威廉·大內第一次在《Z 理論—美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中提出“企業(yè)文化”，從此西方國家開始從專門化、標準化、定量化的純理性管理中解脫出來，開始考慮借助職工價值取向的力量為企業(yè)目標服務。
企業(yè)文化一般是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中形成的物質文明和精神文明的總和，它有三個層次的內容。第一層為物質層，是企業(yè)文化的表層部分，主要它的標志。如企業(yè)名稱、企業(yè)外貌，產品特色，技術特性，企業(yè)徽章等。第二層為制度層，是指所形成的指導和約束人們行為的規(guī)范。第三層為精神層，是企業(yè)文化的深層核心，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和企業(yè)精神。
對于企業(yè)來說，人力、物力、財力都是重要的有形資源，然而企業(yè)要真正的強大起來，更需要一種“魂”，一種能在前進的道路上指明方向的“魂”，這種“魂”來自企業(yè)多年建設摸索中所總結的符合自身發(fā)展的獨特價值理念和實踐精神。企業(yè)文化提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡和不提倡的，能夠引導和促使員工的態(tài)度和行為朝著同一個方向努力。企業(yè)文化能從觀念、信仰、無意識層次調動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業(yè)員工遇到分歧時達成共識，具有形成合力的能力，所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
績效的四個維度
長期以來，人們一直認為員工的工作績效是單維的，直到1978年Katz和Kahn提出績效的多個維度，研究者才開始對績效結構進行深入探討。
7．任務績效
任務績效的定義是：任現職者所表現的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術核心直接為組織目標實現做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務。
任務績效無疑是工作績效的一部分。任務績效的標準是瞄準組織目標，是為適應組織目標而存在的。然而，研究者發(fā)現，只關注任務績效是不夠的，為了組織目標的實現，員工必須或自愿從事很多其他的行為。如熱心幫助新來的員工，主動承擔困難的任務等。
8. 關系績效
關系績效（contextual performance）的定義是：通過對工作所處的社會、組織以及心理背景的支持間接為組織目標做出貢獻的行為和過程
在1993年，Borman和Motowidlo提出了關系績效的概念。與任務績效完成的強制性不同, 關系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，這些行為營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，從而有利于組織整體的任務達成。
團隊工作方式的出現及被廣泛地采用, 在團隊中, 員工不能只按嚴格的職務分析說明書所規(guī)定的任務而工作, 而是需要更多的合作與相互支持。對于團隊的管理者而言, 也很難僅從工作績效的任務方面來評價員工。關系績效概念的引入擴展了工作績效的范圍, 反映了工作活動中員工與他人的互動協(xié)調, 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內容。
Borman和Motowidlo提出的任務績效和關系績效著眼于員工對組織目標實現時所做出的貢獻，而它缺乏對員工本身的成長、發(fā)展和學習的關注。然而，由于組織臨界的變化、創(chuàng)新速度的加劇以及產品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性，后工業(yè)場所的特點對傳統(tǒng)的工作績效維度提出了挑戰(zhàn)。這就要求組織不僅關注組織自身今天的利益，還要關注未來的效能，不僅關注員工過去的貢獻，還必須關注未來的績效。這導致評估雇員工作績效的內容和實質發(fā)生轉變，后繼學者提出需要考慮學習和創(chuàng)新這兩個績效維度以適應知識經濟和學習型組織的變化。可以說任務績效和關系績效是維持性的，而學習績效和創(chuàng)新績效是戰(zhàn)略性的。
9．學習績效
學習績效的定義是：個體從系統(tǒng)的解決問題、過去的經驗、向他人學習以及在組織內傳遞知識過程, 獲取有益的信息, 通過對自我認知的改變, 提高學習技能和其他相關能力為組織目標做出貢獻的行為過程。
那些渴求持續(xù)學習的雇員會去尋找與他們自己有關的信息，以及那些未來可能會要求的技能信息，并且這些雇員愿意投入時間精力來接受教育，以求能彌補這些學習和技能的缺口并提高他們的績效。因此，持續(xù)學習導入了績效的信息，學習能力傳遞了一種高績效的信號。學習績效暗示一個雇員更加關注成長和發(fā)展。London和Mone認為, 績效中關于持續(xù)學習的維度反映出形成計劃、學習并將新知識和新技能應用于不斷變化的組織環(huán)境中的過程。績效定義和評價的要素包括: 人們有參與持續(xù)學習的能力或者愿望，能有效進行學習，以及表現出績效的提高。
10. 創(chuàng)新績效
創(chuàng)新績效的定義是：雇員在知識不斷共享和轉移的過程中, 為了獲得本身的競爭優(yōu)勢, 保持自己的核心競爭力, 獲取持續(xù)成長動力, 不斷轉移知識重心(創(chuàng)新)的行為過程。
Katz和Kahn認為一個運行良好的組織必須有超越組織角色規(guī)定以外的自發(fā)和創(chuàng)新行為，否則這個組織將是脆弱的。創(chuàng)新績效指的是在個體水平上產生的新穎的、同時又是切實可行的，對組織而言具有價值的產品、過程、方法與思想。創(chuàng)新思維、創(chuàng)新成果將使雇員和其他的雇員具有顯著的差異性，因而具備在組織中的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新績效將考慮員工的創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行動與創(chuàng)新結果。
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