1 為什么進(jìn)行目標(biāo)管理？

從美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年在注明的《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念后，目標(biāo)管理迅速被廣泛應(yīng)用，在管理工作中大行其道。那么究竟什么是目標(biāo)管理呢？

為了回答上述問題，我們首先來看一則寓言故事。作家成君憶在《孫悟空是個(gè)好員工》一書中講述了一則關(guān)于馬和驢子的有趣故事。

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會(huì)見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。

驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想。”

老馬說：“其實(shí)，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”

在這則故事中，馬和驢子之所以產(chǎn)生如此大差異的原因就在于馬和驢子的目標(biāo)不同，而導(dǎo)致了最終結(jié)果的不同。這則寓言故事給予企業(yè)管理者最大的啟示是：企業(yè)必須有目標(biāo)，但是有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。因此企業(yè)的管理者必須進(jìn)行目標(biāo)管理。

曾經(jīng)有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，用來反映目標(biāo)的重要性。實(shí)驗(yàn)共選取120個(gè)人作為實(shí)驗(yàn)對(duì)象，將這120個(gè)人分為兩組，每組60人。第一次實(shí)驗(yàn)給予這兩組相同的指示“盡可能的往上跳”，第二次實(shí)驗(yàn)給予第一組的指示是“在第一次跳的高度上加一高度作為目標(biāo)”，給予第二組的指示與第一次的指示相同“盡可能的往上跳”。對(duì)比兩組人兩次起跳的結(jié)果發(fā)現(xiàn)：兩組第二次起跳的成績超過第一次成績10%的人分別為25人、10人；對(duì)第二次成績滿意的人分別為24人、3人。由此可見，設(shè)定目標(biāo)之后，每個(gè)人可激發(fā)的潛力是巨大的。每個(gè)人都要有明確的目標(biāo)，當(dāng)一個(gè)人沒有明確的目標(biāo)的時(shí)候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當(dāng)自己沒有清晰的目標(biāo)方向的時(shí)候，別人說的再好也是別人的觀點(diǎn)，不能轉(zhuǎn)化自己的有效行動(dòng)。正如《愛麗絲漫游奇境記》中，愛麗絲問：“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

無論是對(duì)個(gè)人還是企業(yè)，目標(biāo)管理的重要性顯而易見。那么什么是目標(biāo)管理?

2 什么是目標(biāo)管理？

目標(biāo)管理是在科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的?？茖W(xué)管理理論關(guān)注工作效率，忽視了作為工作主體人的主觀能動(dòng)性；而行為科學(xué)理論側(cè)重于人的思想和行為的研究。目標(biāo)管理將“以工作為中心”的科學(xué)原理理論和“以人為中心”的行為科學(xué)理論這兩種管理思想有機(jī)地結(jié)合起來。

對(duì)于目標(biāo)管理，管理界的大師們都有不同的深刻論述，他們分別從不同的角度剖析了目標(biāo)管理的內(nèi)涵。其中最具代表的莫過于目標(biāo)管理的創(chuàng)始人彼得·德魯克（Peter Drucker）。從福特汽車公司瀕臨倒閉的實(shí)際案例中，德魯克結(jié)合他多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，指出“經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理”。德魯克的目標(biāo)管理理論一方面強(qiáng)調(diào)管理的目標(biāo)導(dǎo)向，德魯克認(rèn)為，“每個(gè)職務(wù)都要向著整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員必須以整個(gè)企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標(biāo)相一致。他們的成果由他們對(duì)企業(yè)成就所做的貢獻(xiàn)來衡量”。另一方面，德魯克強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的內(nèi)部控制，即管理中的員工自我控制。德魯克指出：“（目標(biāo)管理）能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標(biāo)，以更加嚴(yán)格、精確和有效的內(nèi)部控制取代外部控制?！?

在論述目標(biāo)的重要意義時(shí)，德魯克認(rèn)為：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是從“本企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)、將是個(gè)什么企業(yè)和應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)”推演而來，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該足以成為一切資源與努力之所以集中的重心，必須是可以轉(zhuǎn)化為特定目的和工作配置的。

在德魯克之后，管理界的許多大師不斷的發(fā)展和完善目標(biāo)管理理論。道格拉斯·M·麥克雷戈（1957）認(rèn)為，目標(biāo)管理試圖將管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到績效分析上來，以區(qū)分人的能力和潛力。他相信，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，首先要使下屬在重要任務(wù)目標(biāo)上與上司的認(rèn)識(shí)一致；然后，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，個(gè)體必須確定短期績效目標(biāo)和行動(dòng)方案，從而可以自我衡量績效。下屬可以和監(jiān)督人員共同討論他們的自我評(píng)估結(jié)果，并確定新的目標(biāo)和方案。這種方法的重點(diǎn)在于達(dá)成共識(shí)和取得績效，監(jiān)督人員的角色從評(píng)判者變成了協(xié)助者，從而減少角色沖突和混沌。此外，目標(biāo)管理減少了角色的混淆，它使得更多地參與互動(dòng)目標(biāo)的設(shè)定和互動(dòng)成為可能，加強(qiáng)不同責(zé)任者之間的溝通，保證個(gè)體和組織目標(biāo)的明確和實(shí)現(xiàn)。喬治·S·奧迪奧恩（1965）指出，目標(biāo)管理是一個(gè)過程，“通過這個(gè)過程，組織的上級(jí)管理人員和下級(jí)管理人員共同確定組織的目標(biāo)，根據(jù)對(duì)每一個(gè)人所預(yù)期的結(jié)果來規(guī)定他們的主要責(zé)任范圍，并且利用這些指標(biāo)來指導(dǎo)他們所管部門的活動(dòng)和評(píng)價(jià)每個(gè)成員做出的貢獻(xiàn)”。他（1984）認(rèn)為目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于實(shí)行“參與式管理”通過上下結(jié)合的方式進(jìn)行反復(fù)協(xié)商和綜合平衡，以使所確定的目標(biāo)更加具有動(dòng)員性和激勵(lì)性，更加便于的實(shí)現(xiàn)。杰克·貝蒂在（1998）《大師的軌跡：探索德魯克的世界》一書中指出:“從根本上講，目標(biāo)管理的一個(gè)重要假設(shè)是把經(jīng)理的工作由監(jiān)控下屬變成給下屬設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，反過來又使得被管理的經(jīng)理用目標(biāo)和自我控制來管理”。

綜上所述，目標(biāo)管理(MBO，Management by Objective)是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制，是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

3 你準(zhǔn)備好進(jìn)行目標(biāo)管理了嗎?

為了實(shí)現(xiàn)更好的目標(biāo)管理，需要有以下的基本條件：

1、推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。要教育員工樹立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解國家、公司和個(gè)人之間的關(guān)系。因?yàn)橥菩心繕?biāo)管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時(shí)就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象?？茖W(xué)管理基礎(chǔ)是指各項(xiàng)規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準(zhǔn)確的度量和評(píng)估工作成果。這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。而這個(gè)基礎(chǔ)工作是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。

2．推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識(shí)，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會(huì)經(jīng)營管理是不行的，因而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚(yáng)民主、善于溝通，在目標(biāo)設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標(biāo)之間相互支持，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)還要和下級(jí)要就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級(jí)以相應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對(duì)外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮下屬的個(gè)人能動(dòng)性以使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3．目標(biāo)管理要逐步推行、長期堅(jiān)持。推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因此目標(biāo)管理只能逐步推行，而且要長期堅(jiān)持，不斷完善，才能達(dá)到良好的效果。

4．推行目標(biāo)管理要確定好目標(biāo)。一個(gè)好的目標(biāo)是切合實(shí)際的，通過努力可以實(shí)現(xiàn)的（不通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不能算好目標(biāo)）。而且一個(gè)好的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時(shí)激勵(lì)制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的同時(shí)，還能及時(shí)了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動(dòng)性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。

5．推行目標(biāo)管理要注重信息管理。目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要加工、處理信息；實(shí)施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。信息工作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

4 如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理？

目標(biāo)管理的具體做法可分四個(gè)階段:

第一階段，目標(biāo)的設(shè)置；第二階段，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段，測定與評(píng)價(jià)所取得的成果；第四階段，確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。

1，目標(biāo)的設(shè)置

目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟:

①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員再和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

④上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

2，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

3，總結(jié)和評(píng)估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

4，確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。

5 用故事講述目標(biāo)管理 故事一：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……

人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。

點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見，夠得著，才能成為一個(gè)有效的目標(biāo)，才會(huì)形成動(dòng)力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。

管理者在和下屬制定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定的越高越好，認(rèn)為目標(biāo)定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實(shí)際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會(huì)去達(dá)成。

實(shí)際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動(dòng)力。

另外，目標(biāo)不是唯一的激勵(lì)手段，目標(biāo)只有與激勵(lì)機(jī)制相匹配，才會(huì)形成更有效的動(dòng)力機(jī)制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵(lì)措施。

最后，合適的目標(biāo)是員工可以跳一跳能夠得著的目標(biāo)，當(dāng)員工經(jīng)過努力之后可以達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)才會(huì)對(duì)員工有吸引力；否則員工寧可不做，也不愿意費(fèi)了很大力氣而沒有完成！

故事二：石匠的故事

有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻€(gè)石匠有三個(gè)不同的回答：

第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?

第二個(gè)石匠回答：“我在做整個(gè)國家最出色的石匠工作?！?

第三個(gè)石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！?

點(diǎn)評(píng)：三個(gè)石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個(gè)石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負(fù)。

第二個(gè)石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時(shí)只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求。

但是第三個(gè)石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，這是經(jīng)營思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時(shí)候會(huì)把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價(jià)值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會(huì)獲得更大的發(fā)展。

德魯克說，第三個(gè)石匠才是一個(gè)管理者，因?yàn)樗米约旱墓ぷ饔绊懼M織的績效，它在做石匠工作的時(shí)候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴！

中松義郎的目標(biāo)一致理論講的也正是這一點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)越一致，這個(gè)人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展！

故事三：保險(xiǎn)銷售員的故事

有個(gè)同學(xué)舉手問老師：“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬！請(qǐng)問我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？”

老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達(dá)成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)?！崩蠋熃又謫査骸蹦阏J(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？”他說：“只要我努力，就一定能達(dá)成。”

“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績。一個(gè)月：25萬業(yè)績。每一天：8300元業(yè)績?！崩蠋熣f?！懊恳惶欤?300元業(yè)績。大既要拜訪多少客戶？”

“大概要50個(gè)人。”老師接著問他，“那么一天要50人，一個(gè)月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶?！?

這時(shí)老師又問他：“請(qǐng)問你現(xiàn)在有沒有18000個(gè)A類客戶？”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個(gè)人要談上多長時(shí)間呢？”他說：“至少20分鐘?！崩蠈?shí)說：“每個(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的?！?

點(diǎn)評(píng)：目標(biāo)不是孤立存在的，目標(biāo)是計(jì)劃相輔相成的，目標(biāo)指導(dǎo)計(jì)劃，計(jì)劃的有效性影響著目標(biāo)的達(dá)成。所以在執(zhí)行目標(biāo)的時(shí)候，要考慮清楚自己的行動(dòng)計(jì)劃，怎么做才能更有效地完成目標(biāo)，是每個(gè)人都要想清楚的問題，否則，目標(biāo)定的越高，達(dá)成的效果越差！
故事四：馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事
山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”
大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對(duì)山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10年之后，這個(gè)謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了?！?br /> 點(diǎn)評(píng)：目標(biāo)是需要分解的，一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績提高多少。
最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績效目標(biāo)就是一個(gè)具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，比如在四個(gè)月把跑步成績提高1秒，這就是目標(biāo)分分解，績效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個(gè)內(nèi)提高0.03秒等。
當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!
故事五：幸島短尾猴的故事
位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學(xué)家對(duì)幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會(huì)清洗紅薯。科學(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。
1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對(duì)短尾猴進(jìn)行了觀察研究，在研究的過程中，他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì)磕牙了，于是他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個(gè)令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn)。
點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事說明了一個(gè)道理，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制！
目標(biāo)管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，因?yàn)樗环N思想和組織行為，領(lǐng)導(dǎo)必須起到帶頭作用！
故事六：吳起不敗
吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。
吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當(dāng)時(shí)戰(zhàn)國的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號(hào)令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當(dāng)時(shí)軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所屬國家的軍事強(qiáng)于其他國家，正因此才能抵御強(qiáng)國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。
點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事講的是領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中要拉下架子，平等對(duì)待部門或團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。
這六則故事很好地詮釋了目標(biāo)管理理論，首先，一個(gè)人，一個(gè)企業(yè)要有明確清晰的目標(biāo)；其次，目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見，摸得著；第三，目標(biāo)不是孤立存在，一個(gè)人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)；第四，目標(biāo)與計(jì)劃密不可分；第五，目標(biāo)要進(jìn)行分解落實(shí)；第六，領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范作用；第七，領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的執(zhí)行情況，為員工提供支持！