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組織管理綜述之：海爾文化激活“休克魚”
時間：2016-03-23新聞來源：致遠軟件官網(wǎng)瀏覽量：17112
海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長遠的價值才是他們的立足點。
為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運營，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃“休克魚”的方法?！?/span>
什么叫吃“休克魚”呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早，但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌計算機公司；到20世紀(jì)90年代則是一種強強聯(lián)合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結(jié)合點。
用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭力，是海爾的一大法寶。
紅星案例：以文化促經(jīng)營
企業(yè)文化先行
紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業(yè)。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機達70多萬臺。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經(jīng)營每況愈下，到1995年上半年，企業(yè)虧損1億多元，資產(chǎn)不抵債。
1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業(yè)的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，說明企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。
兼并紅星是一次大規(guī)模的企業(yè)重組，青島全市上下都極為關(guān)注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，“關(guān)鍵是管理不到位”，企業(yè)對職工的凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾經(jīng)過十幾年發(fā)展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗。
在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制的做法。
隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。
“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。
海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。同時，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司，就任總經(jīng)理。柴永森盡管年僅32歲，可已在實施海爾OEC管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。
“80/20原則”
從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業(yè)劃歸海爾表示出擁護的態(tài)度；但他也觀察到，由于企業(yè)文化，企業(yè)管理，員工素質(zhì)等方面的差異，人們對于海爾的管理方法，比如OEC方式，在認(rèn)識上有很大偏差。
海爾管理的指導(dǎo)思想立足于“以人為本”。因此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉(zhuǎn)變。
1995年7月12日，洗衣機生產(chǎn)車間公布了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時洗衣機的產(chǎn)品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大差距。
罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認(rèn)為這絕不是該質(zhì)檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當(dāng)事者周圍的干部更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任。集團創(chuàng)辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背后的意義，于1995年7月12日在頭版發(fā)表文章《質(zhì)檢員的上級負(fù)什么責(zé)任？》一針見血地寫道：
“近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。
該質(zhì)檢員作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理該質(zhì)檢員這樣，落到實處，找到責(zé)任人。在該質(zhì)檢員問題的背后，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質(zhì)檢員一個人有能力造成的，體系上的漏洞使“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握“質(zhì)檢員們”的全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使“質(zhì)檢員們”類似的錯誤越來越少。”
《海爾人》為此發(fā)動了一場大討論：罰這位質(zhì)檢員對不對？如果質(zhì)檢員錯了，她的上級應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？出了質(zhì)量問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)？上級是不是對她進行了復(fù)審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。
通過這個討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業(yè)管理中一個非常重要的原則——管理人員與員工責(zé)任分配的“80/20原則”?！逗柸恕窞橛懻撆浒l(fā)了評論《動真格的，先從干部開始——兼說80/20原則》，指出：
“近一周來，集團公司各有關(guān)部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探。這個企業(yè)不少干部自己深有感觸地說：企業(yè)沒有發(fā)展上去，關(guān)鍵在于人；人的問題，關(guān)鍵在于干部；干部的問題，關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。對于干部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。
的確如此。海爾管理上有個‘80/20原則’，這就是，企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者承擔(dān)20%的責(zé)任。
為什么要這樣劃分？一些干部不明白?？梢杂昧硪还芾砝碚搧斫獯穑@就是：在企業(yè)里，‘關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)’。干部就是‘關(guān)鍵的少數(shù)’，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計劃的制定，再到實施控制，都是干部的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質(zhì)，所以，出了問題把責(zé)任推給下屬就違背了管理的基本原則?！?/span>
為了讓質(zhì)檢員的上級也擔(dān)當(dāng)責(zé)任，海爾集團總部還發(fā)掘了一個古代的“80/20原則”的故事，讓原紅星的干部明白“下級出了事，上級承擔(dān)責(zé)任”古已有之。
故事說，據(jù)《史記&S226;循吏列傳》記載，春秋時期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國“理官”。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后，就判自己犯了“過失殺人”之罪，把自己關(guān)進死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公聞訊趕來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他“官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪”。李離答道“我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現(xiàn)在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死?！闭f罷，他便拔劍自刎了。
進入“日清日高”大系統(tǒng)
強調(diào)“80/20原則”，就是要讓干部認(rèn)清自己的責(zé)任。不回避矛盾，不逃避責(zé)任。從某種角度講，只有對干部動了真格的，企業(yè)才有勃發(fā)生機的希望，出了問題，首先管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)任。只有抓住管理人員，整個系統(tǒng)才能有效地運轉(zhuǎn)。
《海爾人》的文章在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問題追究過上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。而多數(shù)工人認(rèn)為追究上級的責(zé)任是公平的，因為“領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。洗衣機總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人受到的觸動很大，他認(rèn)為文章抓住了工廠在企業(yè)管理、質(zhì)量、觀念上的要害。質(zhì)量出現(xiàn)問題，首要的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在干部。企業(yè)質(zhì)量辦公室讀報當(dāng)天就組織了討論，認(rèn)為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負(fù)責(zé)人自罰了300元并寫出書面檢查。同時，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機質(zhì)量檢查工作進行整改。
由此及彼——總經(jīng)理柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機庫存返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并按期照辦——柴永森據(jù)此自罰500元。
全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的責(zé)任與差距，每個人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部工作作風(fēng)等問題由此得到解決。
抓住紅星廠觀念的已有所轉(zhuǎn)變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的現(xiàn)場管理，領(lǐng)略O(shè)EC管理的真諦，尋找自身的差距。
海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責(zé)任到人”人人都管事，事事有人管。這不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工責(zé)任。而洗衣機公司現(xiàn)場管理的最大弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)。
參觀回來后，該公司各分廠都把“嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，落實每人、每事、每天的責(zé)任”，作為工作上臺階的突破口。各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有六小時停留在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實質(zhì)問題，使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。
過去現(xiàn)場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌變得整潔有序。嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；“最優(yōu)最差車間主任”、員工評比、提醒大家注意的“當(dāng)日工作重點”等工整地書寫在黑板報上；“日清欄”內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限……其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，管理井井有條，形成了完整的體系。
這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅(qū)趕普通員工，而是采用公開監(jiān)督、披露信息、學(xué)習(xí)提高、加強自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。
從“休克魚”到“巨鯨”
在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：
——建立健全的質(zhì)保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。
——建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照“公平競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。
——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性。
——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機在出口的同時投入國內(nèi)市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間，海爾洗衣機已成為同行業(yè)第一名牌。被兼并的企業(yè)在海爾的海洋里自由地遨游、成長。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今他已成長為同行業(yè)的“巨鯨”。
為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運營，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃“休克魚”的方法?！?/span>
什么叫吃“休克魚”呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早，但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌計算機公司；到20世紀(jì)90年代則是一種強強聯(lián)合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結(jié)合點。
用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭力，是海爾的一大法寶。
紅星案例：以文化促經(jīng)營
企業(yè)文化先行
紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業(yè)。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機達70多萬臺。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經(jīng)營每況愈下，到1995年上半年，企業(yè)虧損1億多元，資產(chǎn)不抵債。
1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業(yè)的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，說明企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。
兼并紅星是一次大規(guī)模的企業(yè)重組，青島全市上下都極為關(guān)注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，“關(guān)鍵是管理不到位”，企業(yè)對職工的凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾經(jīng)過十幾年發(fā)展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗。
在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制的做法。
隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。
“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。
海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。同時，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司，就任總經(jīng)理。柴永森盡管年僅32歲，可已在實施海爾OEC管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。
“80/20原則”
從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業(yè)劃歸海爾表示出擁護的態(tài)度；但他也觀察到，由于企業(yè)文化，企業(yè)管理，員工素質(zhì)等方面的差異，人們對于海爾的管理方法，比如OEC方式，在認(rèn)識上有很大偏差。
海爾管理的指導(dǎo)思想立足于“以人為本”。因此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉(zhuǎn)變。
1995年7月12日，洗衣機生產(chǎn)車間公布了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時洗衣機的產(chǎn)品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大差距。
罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認(rèn)為這絕不是該質(zhì)檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當(dāng)事者周圍的干部更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任。集團創(chuàng)辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背后的意義，于1995年7月12日在頭版發(fā)表文章《質(zhì)檢員的上級負(fù)什么責(zé)任？》一針見血地寫道：
“近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。
該質(zhì)檢員作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理該質(zhì)檢員這樣，落到實處，找到責(zé)任人。在該質(zhì)檢員問題的背后，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質(zhì)檢員一個人有能力造成的，體系上的漏洞使“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握“質(zhì)檢員們”的全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使“質(zhì)檢員們”類似的錯誤越來越少。”
《海爾人》為此發(fā)動了一場大討論：罰這位質(zhì)檢員對不對？如果質(zhì)檢員錯了，她的上級應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？出了質(zhì)量問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)？上級是不是對她進行了復(fù)審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。
通過這個討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業(yè)管理中一個非常重要的原則——管理人員與員工責(zé)任分配的“80/20原則”?！逗柸恕窞橛懻撆浒l(fā)了評論《動真格的，先從干部開始——兼說80/20原則》，指出：
“近一周來，集團公司各有關(guān)部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探。這個企業(yè)不少干部自己深有感觸地說：企業(yè)沒有發(fā)展上去，關(guān)鍵在于人；人的問題，關(guān)鍵在于干部；干部的問題，關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。對于干部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。
的確如此。海爾管理上有個‘80/20原則’，這就是，企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者承擔(dān)20%的責(zé)任。
為什么要這樣劃分？一些干部不明白?？梢杂昧硪还芾砝碚搧斫獯穑@就是：在企業(yè)里，‘關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)’。干部就是‘關(guān)鍵的少數(shù)’，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計劃的制定，再到實施控制，都是干部的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質(zhì)，所以，出了問題把責(zé)任推給下屬就違背了管理的基本原則?！?/span>
為了讓質(zhì)檢員的上級也擔(dān)當(dāng)責(zé)任，海爾集團總部還發(fā)掘了一個古代的“80/20原則”的故事，讓原紅星的干部明白“下級出了事，上級承擔(dān)責(zé)任”古已有之。
故事說，據(jù)《史記&S226;循吏列傳》記載，春秋時期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國“理官”。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后，就判自己犯了“過失殺人”之罪，把自己關(guān)進死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公聞訊趕來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他“官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪”。李離答道“我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現(xiàn)在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死?！闭f罷，他便拔劍自刎了。
進入“日清日高”大系統(tǒng)
強調(diào)“80/20原則”，就是要讓干部認(rèn)清自己的責(zé)任。不回避矛盾，不逃避責(zé)任。從某種角度講，只有對干部動了真格的，企業(yè)才有勃發(fā)生機的希望，出了問題，首先管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)任。只有抓住管理人員，整個系統(tǒng)才能有效地運轉(zhuǎn)。
《海爾人》的文章在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問題追究過上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。而多數(shù)工人認(rèn)為追究上級的責(zé)任是公平的，因為“領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。洗衣機總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人受到的觸動很大，他認(rèn)為文章抓住了工廠在企業(yè)管理、質(zhì)量、觀念上的要害。質(zhì)量出現(xiàn)問題，首要的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在干部。企業(yè)質(zhì)量辦公室讀報當(dāng)天就組織了討論，認(rèn)為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負(fù)責(zé)人自罰了300元并寫出書面檢查。同時，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機質(zhì)量檢查工作進行整改。
由此及彼——總經(jīng)理柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機庫存返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并按期照辦——柴永森據(jù)此自罰500元。
全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的責(zé)任與差距，每個人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部工作作風(fēng)等問題由此得到解決。
抓住紅星廠觀念的已有所轉(zhuǎn)變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的現(xiàn)場管理，領(lǐng)略O(shè)EC管理的真諦，尋找自身的差距。
海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責(zé)任到人”人人都管事，事事有人管。這不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工責(zé)任。而洗衣機公司現(xiàn)場管理的最大弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)。
參觀回來后，該公司各分廠都把“嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，落實每人、每事、每天的責(zé)任”，作為工作上臺階的突破口。各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有六小時停留在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實質(zhì)問題，使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。
過去現(xiàn)場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌變得整潔有序。嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；“最優(yōu)最差車間主任”、員工評比、提醒大家注意的“當(dāng)日工作重點”等工整地書寫在黑板報上；“日清欄”內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限……其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，管理井井有條，形成了完整的體系。
這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅(qū)趕普通員工，而是采用公開監(jiān)督、披露信息、學(xué)習(xí)提高、加強自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。
從“休克魚”到“巨鯨”
在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：
——建立健全的質(zhì)保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。
——建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照“公平競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。
——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性。
——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機在出口的同時投入國內(nèi)市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間，海爾洗衣機已成為同行業(yè)第一名牌。被兼并的企業(yè)在海爾的海洋里自由地遨游、成長。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今他已成長為同行業(yè)的“巨鯨”。
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